“A veces hay que sacrificar un poco los presupuestos para tener a disposición la sangre necesaria”

El presidente del Instituto Canario de Hemodonación y Hemoterapia (ICHH), Christian Méndez, afirma que Canarias se autoabastece de sangre, a pesar que las islas se sitúan por debajo de la media de España en número de donaciones.

Méndez, que accedió al cargo a principios de año, reconoce que para el ICHH resulta “ineludible” el abono de horas extra a la plantilla, especialmente en los momentos en los que “tenemos bajos los niveles. Del mismo modo que tiramos del teléfono y los mensajes para convocar a la gente, también ampliamos los horarios y la disposición de captación de sangre”.

“Para nosotros lo importante es tener cubierta la demanda. Es verdad que a veces hay que sacrificar un poco los presupuestos para tener a disposición la sangre necesaria”, asevera en una extensa entrevista con Canarias Ahora.

En la actualidad se centra en desarrollar una estrategia de comunicación centrada en fidelizar a los donantes. Mientras tanto “tenemos que seguir abasteciendo, con lo cual, no podemos escatimar en gastos, porque lo que interesa es cubrir la demanda”.

Asegura vivir con preocupación que el donante llegue a pensar que su sangre se “vende” a los centros privados y asegura que el 90% de los ingresos provenientes de la actividad del Instituto los abona el Servicio Canario de Salud (SCS), mientras que el 10% engloba la concertada y la privada. “La gente tiene que saber que aquí no se produce ningún tipo de comercio. Sino que el proceso tiene un coste y alguien lo tiene que sufragar”, apostilla.

Méndez habla del funcionamiento del Instituto, de la polémica a la que tuvo que hacer frente nada más acceder al cargo, de la financiación del instituto y de una futura Relación de Puestos de Trabajo (RPT), entre otros aspectos.

Lleva unos meses como presidente del ICHH y ha podido profudizar en el estado del organismo, ¿con qué se ha encontrado?

Tras el escándalo que me tuve que tragar nada más llegar, me encontré una situación que considero favorable. Había algunos pequeños problemas de organización, porque algunas jerarquías no estaban bien definidas. Como ha habido muy poca temporalidad entre presidentes y muchos cambios, es verdad que las estructuras estaban mal definidas. Quizás ese es el problema más grande que he encontrado, de resto en general muy bien. El equipo humano genial y sobretodo la motivación de la gente, que es bastante positiva y fuerte, lo que te facilita mucho las cosas en la dirección y la gestión.

En materia de hemodonación, ¿cuáles son los retos a afrontar?

El principal reto que nos marcamos ahora mismo se centra en la comunicación. Me parece una pieza fundamental, porque es la vía para llegar al donante y la manera que tenemos de que la gente tenga conocimiento y conciencia de la situación del Instituto. En segundo lugar, una vez establecidas las líneas de comunicación, dar el mensaje de la donación periódica. No basta con que pases a donar una vez y ya te sientas bien, porque el hacerlo con un poquito más de periodicidad nos daría un margen de trabajo mayor para poder atender la demanda hospitalaria.

Se cuestiona que haya accedido al cargo por motivos políticos y no por tener una preparación previa en Sanidad, ¿cómo recibe esas críticas?

Las críticas son, en principio, duras. Quizás no tanto para mí, porque cuando doy el paso en el mundo político ya sé que mi persona está expuesta a ser juzgada y criticada. Sí es verdad que a nivel familiar fue duro, porque se criticaba quizás no tanto la poca preparación o la vinculación con el sector, sino que eran ataques más personales. Yo soy ingeniero, lo que pasa es que el mercado laboral - como está en España y más en La Gomera - lo que me ha permitido era estar conduciendo vehículos en el Ayuntamiento, con eso me ganaba la vida honradamente.

¿Eran ambulancias lo que conducía?

Anteriormente conducía ambulancias y, por último, estaba trabajando en el Ayuntamiento de Valle de Gran Rey como conductor de vehículos municipales. Desde camiones de basura hasta vehículos de transporte del mismo personal. Las críticas son un poco vacías y el argumento fácil es decir “un chófer”. Un chófer que también tiene una preparación y unas cualidades, o por lo menos entiendo yo que se me ha puesto aquí más por mis cualidades que por, quizás, el currículum y la experiencia.

Se habla de una cuota gomera en la dirección del Instituto.

No sé qué decirte, porque es verdad que todo el bagaje y el historial que me precede responde un poquito a eso. Yo quiero pensar - y es lo que me han transmitido mis superiores - que esto no responde a una cuota, sino a una confianza en mí y a mi preparación y capacidad para desarrollar este trabajo.

¿Cómo suple la falta de experiencia en la gestión sanitaria?

Quizás la falta de experiencia en la gestión me da un plus, en el sentido de que no tengo experiencia, pero tampoco tengo vicios. Al llegar a una posición como ésta, con una visión totalmente nueva ajena al sector, desde los mismos compañeros que me rodean se nota que aportas un aire fresco, otras visiones que quizás una persona que lleva mucho tiempo en ese mundo no tiene. Estoy haciendo un aprendizaje muy grande aquí, sobretodo en lo que concierne a técnicas y especificidades de la actividad del instituto. Sí es verdad que por mi preparación y mi capacidad, tengo otros recursos y argumentos que me ayudan a desarrollar el trabajo y a gestionar el día a día.

¿Nos autoabastecemos de sangre actualmente?

Sí, actualmente tenemos las necesidades cubiertas, aunque siempre necesitamos un poquito más, porque sí tuviéramos más reservas, trabajaríamos con más holgura. Trabajar siempre en esa delgada línea que nos separa de tener y no tener, a veces nos lleva a situaciones como las que vivimos cuando arranqué, que se tuvieron que cancelar operaciones y aplazarlas.

En los últimos años hemos visto distintas llamadas a la urgencia, parece que la falta de previsión se ha hecho acuciante en el Instituto.

Aquí trabajamos sobre algo que es totalmente voluntario por parte de la gente, la donación. De la sangre que nosotros abastecemos, un 30% se dedica a la actividad quirúrgica programada y otro 70% se lo llevan urgencias y tratamientos, que son del todo imprevisibles. Con lo cual, sobre ese 70% contamos con cierto margen de actuación, pero no tenemos toda la capacidad de asumir esa imprevisión. Eso es lo que pasó a principios de año con el problema del O+, la casualidad hizo que se juntarán en un día cuatro operaciones con mucho consumo de sangre y precisamente fueron todas del mismo grupo. Eso nos produjo una bajada en los ‘stock’ por la que tuvimos que pedir a los hospitales que aplazaran la actividad programada, porque sólo teníamos para cubrir las hipotéticas urgencias.

Se ha visto una falta de estrategia para fidelizar donantes por parte del Instituto, sobretodo a partir del 2013. Parece que iba a la deriva y a la llamada urgente.

No soy capaz de valorar lo que ha ocurrido en el pasado, porque no he estado tan estrechamente vinculado. Desde que empiezo a trabajar aquí, sí es verdad que hemos intentado tener mayor margen de planificación y las estrategias bastante más definidas. Sé que la crisis fue un punto de inflexión en la materia, que íbamos en línea ascendente y, quizás, nos hizo a todos ensimismarnos en nuestros problemas y el ritmo de donaciones cayó.

¿Planea dar un nuevo rumbo al Instituto?

La nueva estrategia que tengo en mente y que estamos desarrollando es la de la comunicación. Hoy en día tenemos unas herramientas muy potentes, que son las redes sociales. Son una vía de llegar muy rápida y de manera eficaz a la gente y es por lo que estoy apostando fuertemente. Pero tenemos que trabajar también en otras líneas de actuación, como es la concienciación ciudadana, la educación desde edades tempranas, para que la sociedad tenga un poco asumida esa necesidad de la sangre, ese funcionamiento del sistema y la importancia que tiene la donación para las personas.

Antes se llamaba a los donantes por teléfono o se les cuidaba mandándoles mensajes, ¿se va a volver a hacer algo así?

Todas las herramientas que tenemos las vamos a poner a disposición de la comunicación con el donante. La gratitud con el donante es otro de los puntos. Hacerle llegar a la gente que está haciendo una buena labor es otro punto de motivación para que uno continúe con la donación. No se han abandonado ni los mensajes, ni las cartas, ni las llamadas. No sé si quizás por la crisis tuvimos que apretar, optimizar y priorizar algunas cosas, pero sí tengo pensado - y creo que es justo y necesario - poner todas las herramientas que tengamos a disposición de la captación del donante y del agradecimiento.

Un dato que sorprende es el ostracismo del ICHH. A partir de 2013 dejan de publicar en la web el informe de donaciones y los datos son muy escasos, ¿va a revertir esa situación?

Sí. De hecho estamos a punto de publicar los datos de 2016. Hasta donde he llegado a indagar, la administración, la burocracia, ha hecho que la página web del Instituto tenga que estar integrada en un formato que no considero muy atractivo para el donante. Ni en cuanto a formato, ni en visibilidad, ni en los datos que aporta. Tenemos varios proyectos en mente para que esa información sea más fluida y esté dotada de más contenido.

¿Dónde están los informes de donaciones de 2014 y 2015?

Los tenemos en nuestro archivo, pero es verdad que no se han hecho públicos. No están colgados. En los planes que tenemos de revitalizar todo eso, está el tener toda esa información a disposición.

El ICHH es público, así que recibe fondos del Gobierno canario, pero ¿es cierto que también se financia de la venta de bolsas de sangre a centros privados?

Tengo pánico al concepto de venta, por la mala interpretación que se puede dar. Tenemos dos partes de financiación: la parte que recibimos de la Comunidad autónoma y la que responde a la actividad el Instituto. Ésta última se basa en la captación de la sangre, el procesamiento y la distribución. Eso tiene un precio. Todo el proceso que sigue la sangre desde que sale del donante, hasta que llega a la persona tiene unos costes de personal, de laboratorios, de activos, que corresponde a la segunda parte de la financiación del Instituto.

Entonces el Instituto no cubre los gastos de procesamiento con la financiación que recibe del Gobierno de Canarias

No. La financiación pública que recibimos se dedica casi en un 90% a los gastos de personal administrativo. Todos los trabajadores de promoción, de laboratorio, de captación, conductores, lo tiene que asumir la parte comercial del Instituto. Por eso la bolsa de sangre tiene un precio, que está publicado en el BOE, donde queda estipulado el desglose de todos los gastos que hay hasta llegar a la transfución.

¿Esa parte la pagan los centros privados que compran la sangre?

Y los públicos. La tarifa está publicada en el BOE y está sujeta a Intervención y a la Audiencia de Cuentas. Nosotros no marcamos el precio de la sangre, sino que se hace un estudio económico de todos los gastos que hay por medio y se calcula el coste de procesamiento de cada unidad. Eso es lo que marca el precio de la sangre y los hemoderibados. Todo está publicado.

Los hospitales públicos que compran la sangre se nutren también de fondos del Gobierno de Canarias. Es decir, que Sanidad se compra a sí misma.

Al final se puede considerar como una transferencia interna, pero que hay que saber que la sangre que se transfunde tiene un precio: todo el proceso que hay de por medio, que alguien tiene que sufragar. El Servicio Canario de Salud (SCS) sufraga las operaciones programadas y de urgencias; y cuando estamos hablando de las privadas, o bien son los seguros quienes lo hacen, o los usuarios particulares que deciden operarse. Se trata de un porcentaje muy bajo, pero también existe.

¿Se prima a la Sanidad pública frente a la privada?

Sí. Los protocolos de creación del Instituto son muy claros y siempre priman en el reparto los hospitales públicos, en segundo lugar los concertados, y en último los puramente privados, que se centran en las clínicas de estética y demás. El último de la cadena sería el que no tienen ningún tipo de seguro.

¿Y en los centros concertados?

La prioridad en el reparto está muy clara y está bien marcada. Priman las urgencias, tienen que tener unas reservas mínimas de atención. Por ejemplo, en Tenerife, que es lo que más conozco yo por cercanía, Hospiten Sur atiende urgencias, Hospiten Tamaragua también. Ellos siempre tienen que tener una disposición mínima que permita afrontar cualquier tipo de urgencia. Una vez que se estabiliza al paciente, se deriva al hospital de referencia.

¿La entrega a hospitales privados ha obstaculizado alguna vez que se lleven a cabo operaciones?

No tiene nada que ver. Por ejemplo, las privadas no requirieron ninguna unidad la semana que hizo falta el tipo O+. Cuando tuvimos que dar la orden de que había que atrasar operaciones, en las privadas no hubo afección ninguna porque no tenían nada programado con ese grupo sanguíneo.

¿Desde cuándo se lleva a cabo esta práctica?

Desde la creación del Instituto.

A los ciudadanos puede no sentarles bien el hecho de que den voluntariamente su sangre y crean que ésta se vende.

Eso lo vivimos con bastante preocupación desde el Instituto, porque sabemos la importancia que tiene el carácter voluntario del donante. El que se creen esas crisis de confianza perjudica a la larga a la donación y a la actividad del Instituto. Por eso intentamos salir al paso muy rápido y dejar muy clara la situación. La gente tiene que saber que aquí no se produce ningún tipo de comercio. Sino que el proceso tiene un coste y alguien lo tiene que sufragar.

¿Qué porcentaje reciben del Gobierno, de Sanidad y de la financiación privada?

Del Gobierno de canarias cerca de unos 3 millones de euros y entre 13 y 15 de lo que es la actividad propia del instituto.

¿Dentro de la actividad propia del Instituto, cuánto reciben de la privada?

Estimo que es un 90% de lo público y un 10% de lo concertado y lo privado. La diferencia es abismal.

¿Niega que el ICHH se esté encaminado hacia su privatización?

No, para nada. El Instituto está funcionando desde su creación de la misma manera. La privatización no tiene lugar dentro de una institución como ésta, porque somos parte del SCS y una pieza fundamental. Si bien no somos tan mediáticos, somos muy importantes, somos el aceite que lubrica el motor de la Sanidad, si nos quedamos sin aceite, se nos atranca todo.

Como medida ante la crisis y ante la falta de previsión sus predecesores sacaron más ambulancias a la calle y pagaron horas extra, ¿se sigue llevando a cabo esa práctica?

Sí, por las condiciones que tenemos de plantilla y de contratación, las horas extra son casi ineludibles. Siempre habrá momentos en que se tengan que hacer, ya sea por bajas o por otras cuestiones. Cuando hay momentos en los que tenemos bajos los niveles, del mismo modo que tiramos de teléfono y los mensajes para convocar a la gente, también ampliamos los horarios y la disposición de captación de sangre. Si bien a priori no es nuestro principal objetivo, cuando las tenemos que hacer, hay que hacerlas. Para nosotros lo importante es tener cubierta la demanda. Es verdad que a veces hay que sacrificar un poco los presupuestos para tener a disposición la sangre necesaria.

Usted habla de momentos puntuales, pero se convirtió en una constante.

Una de mis prioridades ha sido el hacer las cosas de forma controlada. Los actos que se llevan a cabo los fines de semana congregan a mucha gente y son un caldo de cultivo importante. Ahora mismo estamos saliendo a las ferias que se hacen en Infecar, a eventos de fin de semana…Todo eso es importante, porque a lo mejor conseguimos unos niveles de donaciones que en la actividad diaria no conseguimos.

¿Una estrategia de comunicación definida no evitaría las horas extra, tal y como ocurría antes de que esto se convirtiera en una constante?

Sí, las estrategias se hacen encaminadas a eso.

Porque es más caro sacar las ambulancias los fines de semana.

Exactamente, por los costes de personal sobretodo. Las estrategias son para eso, lo que pasa es que también lleva tiempo habituar a la gente. Mientras yo no tenga esas estrategias implantadas y funcionando, tenemos que seguir abasteciendo, con lo cual, no podemos escatimar en gastos, porque lo que interesa es cubrir la demanda. En el futuro, el panorama ideal es que todo eso sea más limitado, reducido o por lo menos esté planificado y programado.

¿Usted ha tenido entonces que empezar básicamente de cero?

Hay cosas que han venido ya hechas y cosas que, o no se han ocurrido antes o yo he instaurado. La planificación existía, pero respondemos un poquito a esa demanda que no es estable y tenemos que tener capacidad de maniobra y de reacción.

¿Cuántos trabajadores hay ahora en el Instituto?

Estamos en torno a los 170 trabajadores.

¿Y cuánto se paga en horas extra, cuál es el sobrecoste de sacar las ambulancias el fin de semana?

Actualmente los costes están bastante equilibrados. Ahora mismo no tenemos ningún sobrecoste extraordinario con las horas extras, porque las cosas se están cubriendo de manera más o menos ordenada, se está intentando compensar las horas del fin de semana con días entre semana. A día de hoy puedo decir que las horas extra no suponen ningún desequilibrio en el presupuesto.

Es decir, que en su día supusieron un desequilibrio presupuestario.

En su día sí, en el presupuesto anterior. Pero hoy por hoy hay un equilibrio relativo que nos permite trabajar con cierta holgura. Actualmente los doblajes y horas extra que se están haciendo responden a situaciones puntuales, como bajas o caídas en los niveles de ‘stock’. En esos momentos sacamos alguna unidad los fines de semana para reforzar la actividad. Semana Santa, por ejemplo, es una de las épocas críticas en las que bajan los niveles, por lo que tuvimos unidades trabajando durante los días festivos. Eso supone un sobrecoste, pero se encuentran contemplados en la previsión anual de los presupuestos y hasta cierto margen están asumidos. Es decir, dentro de ese precio final que nosotros ponemos a la bolsa de sangre, hay un margen de maniobra que te permite asumir esas horas, esas pequeñas disfunciones.

El anterior presidente del ICHH, Ángel Luis Castilla, afirmó haber disminuido en un 75% el gasto de personal en 2016. ¿Usted ha mantenido esas cifras?

Hasta ahora la tónica que estoy siguiendo es la planificación a futuro y tener cubiertas las necesidades. Hemos sufrido un momento puntual de urgencia, pero a nivel presupuestario tenemos un equilibrio, por lo que no te sabría decir porcentajes. Sé que ese 75% también creó muchos conflictos internos, por la forma de reducirlos, y los trabajadores son un bien muy importante dentro de cualquier empresa. Maltratarlos o no contar con ellos siempre repercute negativamente en muchos ámbitos del trabajo. No se trata de eliminar las horas extra ni de reducir gastos, se trata de optimizar.

¿Conoce por qué los remanentes de tesorería cayeron en 2015 en -25.000 euros según queda reflejado por la Audiencia de Cuentas?

El caso de 2015 tuvo que ver con un tema de cambio de año y con que había partidas pendientes de cobro, pero no fueron abonadas hasta el año siguiente. En 2016 se cobraron facturas atrasadas de las administraciones, del mismo Servicio Canario de Salud. Fue algo puntual que no se ha arrastrado, sino que enseguida se logró equilibrar.

¿Y los sobrecostes dónde quedan reflejados?

Pues los sobrecostes a veces se tienen que asumir apretando en la promoción, en las llamadas y el contacto con el donante. El presupuesto del instituto a final de año tiene que quedar a cero.

¿Cómo consiguen que quede a cero cuando existe un sobrecoste notable?

Equilibrando los presupuestos. A lo mejor en partidas que correspondían a más promoción, publicidad y merchandising. Un donante me comentó hace no mucho que él donaba por el parasol, algo que ya no tenemos. Son pequeñas cosas para conseguir esos pequeños equilibrios desequilibrados. La idea es que el equilibrio sea más permanente y más continuo.

¿Su predecesor encargó una RPT a una empresa externa que no vio la luz, sabe cuánto costó?

Sería mejor preguntárselo a él, que la encargó. Yo sí te puedo decir que esa Relación de Puestos de Trabajo, de la forma en que se hizo, creó bastante malestar en el personal. Fue casi una vía de imposición más que de diálogo. Desde que llegué, conciente de que ese era uno de los problemas más candentes en el Instituto, hemos empezado a trabajar para hacer esa RPT, porque afecta a muchos ámbitos del Instituto. Estamos atados de pies y manos en cuanto a contratación se refiere y la relación de plazas es la vía de poder consolidar la plantilla y dar un servicio eficiente.

¿También encargará la RPT a una empresa externa?

No, creo que el personal que tenemos en el ICHH es capaz de asumirlo. De hecho los sindicatos, los comités de empresa, desde el primer momento han mostrado su predisposición a colaborar. También hemos hecho algún convenio con la ULL y trabajando con ULPGC para incorporar algún becario o estudiantes en prácticas. Hemos tenido convenios anteriores, pero quizás es la primera vez que a la parte administrativa se suman becarios. El Instituto ha crecido mucho desde su creación y hace falta alguien que se dedique a los Recursos Humanos. Es uno de los puntos que se incorporará a al RPT.

Lo que se pretende conseguir con la relación de puestos es dar un equilibrio y una estabilidad laboral tanto a las personas, como a la actividad del Instituto. No podemos estar dependiendo de personas que entran y salen, porque esto lleva una preparación. Si el que sustituye no está preparado, se producen disfunciones.