Lean: Filosofía de pensamiento y práctica holística de cómo hacer funcionar toda una organización basándose en los principios y métodos recogidos de Toyota.
El número de pizzas, horas y clientes. Los segundos utilizados para: amasar, poner tomate, cortar, hacer la forma, montar la pizza, tiempo en el horno.
(Del material de la formación utilizado en hospitales por David Pumer Delgado del ConsorciSanitari Integral, ingeniero con 8 años de experiencia en implantación del método Lean en la compañía Mercedes-Benz.)
Leyendo el material utilizado en la formación de los profesionales sanitarios de los servicios de urgencias en hospitales de Catalunya, uno no se imagina que el “producto” al que se refiere es, en realidad a personas enfermas, pacientes, ni que esta formación es para profesionales de la sanidad pública.
La metodología “Lean” (“magro” en inglés) se desarrolló en los años 1990 para aumentar la eficacia de las cadenas de producción de coches Toyota en los EEUU (ahora también aplicada en la producción de pizzas, entre otras cosas). Está inspirada en los libros de James P. Womack y Daniel T. Jones , gurus “neo-cons” que adaptaron el Toyota ProductionSystem de Japón, de TaiichiOhno y ShigeoShingo[1], y metodología que ahora llega a España, sobre todo a Catalunya, de la mano del ConsorciSanitari Integral (CSI), para ser aplicada en la sanidad pública[2].
Como explica el crítico de Lean, Stuart D. Green de la Universidad de Reading, esta metodología, que pretende ser una manera de aumentar la eficacia, es en realidad una aplicación directa de la ideología totalitaria neoliberal enfocada en la explotación de los trabajadores[3]. Green también explica que el método Lean no ha tenido gran éxito en otros países debido al rechazo, o “resistencias”, como dicen los promotores de Lean, por parte de los trabajadores. Pero aun así, ahora se está implantando en países en los que los derechos de los trabajadores están disminuyendo y en los que se han desmantelado los controles sobre los excesos del capitalismo.
Aunque ningún promotor de la aplicación del método Lean en la sanidad lo dice, esta forma de trabajar es perfecta para forzar a los trabajadores sanitarios a ser cómplices de los recortes y del robo de la sanidad pública por la privada. Y no debe ser casualidad que se estéimplantando esta metodología en los servicios de urgencias de varios hospitales como el MoisesBroggi de Sant Joan Despi, el Clinic de Barcelona yen otros departamentos de hospitales como el Trueta de Girona yel ConsorsiSanitari del Garraf, con la ayuda del ConsorciSanitari Integral y numerosas compañías de consultores.
El problema del desborde en las urgencias hospitalarias en Catalunya, como sabe cualquier trabajador sanitario, es debido a los recortes y, más específicamente, al cierre de camas y plantas por decisión del Conseller de Salut, Boi Ruiz, con la excusa de “las vacaciones”[4]. Camas que no se vuelven a abrir. (Es muy interesante seguir los tuits diarios de los adjuntos de urgencias del Hospital de la Valld’Hebró en la cuenta Twitter @adjuntosdeurgen para constatar que hay siempre entre 70 y 90 pacientes esperando camas de hospitalización en los pasillos de urgencias. Algunos esperan hasta cinco días).
¿Casualidad o causalidad?Hay que superar barreras que interfieren con el método Lean, como las restricciones que crean ciertas leyes.
Joel Cutcher-Gershenfeld, “Barriers to Lean” 1999
Los expertos que están promocionando la metodología Lean mencionan, como si fuera una casualidad, que la implantación de esta metodologíase está haciendo en tiempos de recortes y privatización, situación que ellos definen de las siguientes maneras:
“…Hay dificultades para mantenerse en el tiempo con una economía solvente…en una situación de reajustes económicos…el método Lean ha irrumpido con sigilo pero con fuerza en la sanidad del país justo en los años en los que la crisis económica ha dejado al descubrimiento su necesidad”. Javier Barbado, Revista Médica, 21/12/2014.
“El entorno socioeconómico actual lleva a las organizaciones sanitarias y sociales a replantearse sus políticas y estrategias”. Miquel Arrufat, Gerente del CSI, II Jornadas Lean Healthcare España 2012, patrocinadas por los ServeisFunerarisIntegrals.
O, directamente, se intenta despistar, culpabilizando a los pacientes de la situación en urgencias, como hace Adela Morcillo, del Departamento de Enfermería de la Universitat de Barcelona, en su trabajo sobre la aplicación del método Lean en el Hospital Broggi: “El uso inadecuado de urgencias por parte de la población comporta esperas prolongadas”[5]. Este muy revelador trabajo nos recuerda que “Lean no es tanto un resultado como una forma de pensar”.
PropagandaHaciendo del pensamiento Lean la base de nuestra cultura.
El camino Lean del Consorci Sanitari del Garraf, mylean.org
Leanpretende ser un método de aumentar la eficaciapero es, en realidad, lo que dice Morcillo: “una forma de pensar”, una gran campaña de propaganda disfrazada de palabras como “científico” y “evidencia”[6] para que los trabajadores se identifiquen como parte de una cadena de producción. Esto se hace, según Green, con metáforas como “trabajo en equipo” que esconden la realidad de la explotación de los trabajadores y que les fuerza, sin que muchos de ellos se den cuenta, a comprometerse con el orden político-económico neoliberal.
Para los gestores sanitarios y su prensa, la aplicación de Lean al sistema sanitario público es un paso lógico como explican en Revista Médica: “Bien mirado, los hospitales son equiparables a una fábrica donde la plantilla de profesionales hace posible el producto final, en su caso la salud de los pacientes, de forma muy similar a la cadena industrial, esa que idearon a comienzos del siglo XX, Frederick Taylor y Henry Ford”.
1. Disfrazando y confundiendo
El método de cadena de montaje de hacer coches o pizzas se disfraza con palabras japonesas para hacer su implantación más aceptable, como si fuera Feng-Shui, como si fuera algo espiritual parecido al “Zen” (palabra que se utiliza en la formación Lean). Las palabras japonesas seiri(clasificar), seiton (ordenar), seiso(limpiar), seiketsu(estandarizar) y shitsuke (sostener) parecen hacer amables lo que en realidad son factores de control y explotación.
En muchos de los artículos y manuales de Lean se utiliza la palabra sensei para referirse a los jefes. Senseien realidad es la palabra japonesa para honrar a los maestros ancianos y sabios. Con este travestismo de la palabra, el jefe explotador comienza a ser visto de una manera más aceptable, lo cual crea la tan necesaria confusión que se necesita para implantar métodos de explotación como Lean.
2. Cientifismo y manipulación
Gestionar la sanidad como se fabrican coches.
Javier Barbado, Revista Médica
Los promotores de Lean utilizan la palabra “científico” y “evidencia” constantemente, pero sin ningún contenido para demostrarlo[7]. La reorganización de la cadena de producción de, por ejemplo, una pizzería dista mucho de poder considerarse un método científico. Y aún más de la realidad de un sistema sanitario público, de sus trabajadores y de sus usuarios.
Las formaciones, manuales y artículos a favor del método Lean en su aplicación a la sanidad mencionan “un aumento del 20% en la producción” gracias a la utilización de este método[8]. Al indagar en la literatura académica sobre Lean, comprobamos que este “aumento en la producción” se refiere a pequeños detalles técnicos, tales como el aumento del volumen de radiografías en un hospital de EEUU. Casos aislados y de poco impacto.
Los autores españoles y catalanes que escriben sobre Lean o no han leído a fondo la bibliografía que ellos mismos citan o no saben inglés.
En los materiales y escritos sobre Lean para aplicar a la sanidad del ConsorsiSanitari Integral (CSI) y de las compañías de consulting, se puede observar la repetición del concepto del “tiempo”. ¿Quecon el método Lean los pacientes podrían ser dados de alta un 20% antes? Es posible. Aunque las altas prematuras no son un indicador de un sistema sanitario eficaz ya que llevan, a menudo, en nuevas visitas a urgencias y reingresos.
Los profesionales sanitarios de urgencias en Catalunya que ahora utilizan el método Lean nos dicen que por mucho que los supervisores les persigan con cronómetros, con cada paciente se necesita una cantidad de tiempo diferente. El pinchar en vena requiere más tiempo si el paciente está muy enfermo, necesita apoyo o las venas son de difícil acceso, por ejemplo.
Se ha intentado implantar el método Lean en algunos hospitales de otros países,sobre todo en la sanidad privada de los EEUU[9], pero, en general, ha fracasado según los investigadores. Joosten y sus colaboradores insisten en que la pretensión de que Lean aumenta la seguridad, la moral de los trabajadores y que reduce los costes es simplista y no toma en consideración el gran abanico de temas que surgen si se intenta aplicar Lean a la sanidad. Joosten informa de que no existen estudios sobre la satisfacción de los pacientes con el método Lean y lanza el aviso del daño a largo plazo que un servicio sanitario que se organiza con el método Lean podría causar.
3. Despolitizar
La propaganda de los gestores reemplaza los valores democráticos.
Noam Chomsky, El beneficio es lo que cuenta
En la formación y aplicación del método Lean se omite el contexto y se enmascara cualquier referencia a por qué se quiere transformar la atención sanitaria hospitalaria en una cadena de producción. Las razones políticas se evitan. Este método se presenta sin ningún contexto y no se pregunta: ¿a quién beneficia?
En la literatura sobre Lean se refuerza la importancia de que “los trabajadores construyan una identidad Lean”, que es lo opuesto a la identidad del trabajador con derechos, iniciativa, empatía, creatividad, pensamiento crítico, formación e inteligencia. El control ideológico es uno de los productos más beneficiosos del método Lean. Lean no es neutral. Green afirma muy claramente que Lean es el triunfo del dogma sobre la inteligencia.
4. Humillar
Los profesionales sanitarios que cuestionan el método Lean (como han hecho los del Hospital Trueta de Girona[10]) son humillados y tachados de “antiguos” llenos de resistencias, como podemos constatar en un artículo deRevista Médica: “Pero antes de que el médico vocacional que lea estas líneas se lleve las manos a la cabeza (es de sobra conocida la antigua visión del jefe de servicio, por ejemplo, como maestro al que se le debe veneración y obediencia ciegas, concepción que dista mucho de admitir el símil de un fábrica de productos) debe advertirse que desde hace tiempo hay quienes se han atrevido a aplicar al entorno sanitario una manera de entender la producción bautizada como ‘Lean’ y que coincide con la fórmula original en los centros de la conocida marca japonesa de automóviles Toyota”.
Se pretende que solo hay dos opciones: o ser “moderno” y apoyar el método Lean o ser un viejo médico paternalista. Nada sobre los profesionales sanitarios con conciencia social y política, con una metodología humanista y empática, y con habilidades para crear y llevar a cabo una relación terapéutica eficaz con conocimientos científicos.
También en el mundo fantasioso de Lean (la fantasía: que los trabajadores sanitarios se conviertan en robots obedientes de Toyota) se utiliza constantemente la palabra “flexibilidad”, cuando ese concepto es algo totalmente ajeno a esta manera de trabajar.
5. Infantilizar
En la formación Lean en Catalunya para los profesionales sanitarios llevada a cabo por el Consorci Integral Sanitari se hace todo lo posible por infantilizar a los participantes, esos profesionales sanitarios que trabajan en condiciones precarias debido a los recortes, y que,aun así, están salvando nuestras vidas. Se compara su trabajo con el hacer pizzas y tienen que hacer largos ejercicios de cálculos sobre el tiempo que se podría ahorrar si se pone el tomate en la pizza en un cierto tiempo.
También son infantilizados con ejercicios humillantes sobre “El Sr X que siempre llega 2 minutos tarde”. Repasando detalladamente las tareas que hace el Sr X antes de salir de su casa (ducharse, lavarse los dientes y un largo etc.) y los movimientos por su casa que esas tareas requieren, los participantes, con numerosas hojas de “recogida de tiempos” y mapas de la casa del Sr X, tienen que recortar 2 minutos del tiempo del Sr X en su rutina matinal.
1. No beneficia a los pacientes ni a los profesionales sanitarios
Mientras la retórica Lean sobre la “flexibilidad”, “calidad” y “trabajo en equipo” es seductora, los observadores críticos afirman que se traduce en control, explotación y vigilancia.
Stuart Green
Los teóricos sobre la calidad de la atención sanitaria demuestran, en sus estudios, que la satisfacción de los pacientes en los servicios de urgencias hospitalarias depende de tres factores, en orden de importancia: 1. Las habilidades interpersonales de los profesionales sanitarios, 2. La información y explicaciones proporcionadas por los profesionales y 3. El tiempo de espera.[11] Con el método Lean, el único factor que podría verse mejorado es el tercero pero sacrificando los otros dos.
Según los investigadores de Lean, los profesionales que están atendiendo a pacientes siguiendo esta metodología sufren un alto nivel de ansiedad[12], deshumanización y desempoderamiento[13]. Estas condiciones laborales, de las cuales nos hablan profesionales de urgencias catalanes (que prefieren mantener su anonimato), en las que existe acoso y control, no dan pie a una relación con el paciente empática y de calidad.
Sin duda, se necesita mejorar la eficacia de los servicios de urgencia en Catalunya y evitar las situaciones actuales de masificación en las que hay pacientes en los pasillos durante días sin privacidad ni atención correcta. Para esto hay que dejar de recortar y privatizar la sanidad pública (camas y personal) y devolver a las arcas de la sanidad pública los fondos que se han desviado a la privada.
Para llevarlo a cabo, es necesario revocar las leyes aprobadas por CiU y ERC que legalizan la privatización. También hay que cesar y llevar a la justicia a los gestores de la sanidad pública que tienen incompatibilidades, como el Director del CatSalut, Josep María Padrosa (incompatibilidades que ha admitido la Oficina Antifrau de Catalunya)[14] y los implicados en casos de corrupción con fondos de la sanidad pública.
También, para aumentar la eficacia y la calidad de la atención sanitaria, se necesita retomar modelos humanistas comenzados en los años 1990 como la Medicina Centrada en el Pacientey otros modelos[15]que se han visto pisoteados por el pensamiento neoliberal.
2. A los “expertos”
Los auto-proclamados “expertos” en Lean tienen ahora en Catalunya y en el resto de España, posibilidades de negocios seguros pagados por las administraciones públicas. En Catalunya los principales beneficiados son el Consorci Sanitari Integral y consultoras como Institut Lean y Mylean.
También surgen entre los expertos la farmacéutica Novartis, centros académicos privados como ESADE y universidades públicas como la Universitat de Barcelona y la Universitat Autónoma de Barcelona que surten de estudios y material de apoyo a la metodología Lean[16].
3. A la administración sanitaria pública actual
Ya se ha demostrado en numerosas ocasiones, y se sigue demostrando, que la actual administración pública catalana (Departament de Salut, CatSalut e InstitutCatalà de la Salut) está implicada en desviar fondos públicos a la sanidad privada[17]. De esta manera, promocionan los negocios de los consorcios y compañías privadas de las que estos administradores provienen.
Recortan los servicios públicos con la excusa de “la crisis”, la necesidad de medidas de “austeridad” y de que “Madrid nos roba”. El método Lean, implantado sobre todo en los servicios de urgencias hospitalarias, afianza las políticas de recortes con la colaboración de los profesionales sanitarios.
4. Al neoliberalismo
La implantación de metodologías como Lean no se puede separar del asalto brutal que sufre ahora el sindicalismo yque sufre el derecho de los ciudadanos a una sanidad pública y universal. Es difícil no conectar el pensamiento Lean a los tratados económicos que favorecen las desigualdades y que dan un golpe fatal final al estado de bienestar como el tratado TTIP y, en general, no se puede separar la retórica Lean de las políticas que excluyen a los más vulnerables.
Métodos como Lean son parte de la necropolítica del neoliberalismo. Es en el contexto de estas políticas, donde se dejan morir a los enfermos de Hepatitis C, se abandonan a los dependientes y se impide el acceso a la sanidad a los nuevos llegados y a los enfermos de Síndromes de Sensibilidad Central, en el que el enfoque Lean se sitúa.
Lean es una manera más de destruir lo público, de fomentar la propaganda neoliberal y de aumentar y forzar la colaboración de expertos, académicos y hasta de trabajadores explotados, en sus políticas mortíferas.
Pero afortunadamente, hay voces que denuncian este nuevo asalto. El sindicato CATAC-IAC ya se ha pronunciado en contra de Lean. ¿Y los otros sindicatos?, ¿y las asociaciones vecinales y de pacientes?
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[1] Mock, Lauren, Healthcare Thinks Lean, 2013https://www.ocf.berkeley.edu/~issues/articles/20.2_Mock_L_Healthcare_Thinks_Lean_1.html
[2]http://www.csi.cat/professionals/jornadas_lean/es_index.html
[3]Green, Stuart http://www.ce.berkeley.edu/~tommelein/IGLC-7/PDF/Green.pdf
[4] Sánchez Bayle, Marciano, Los problemas de las urgencias hospitalarias, nuevatribuna.es, 12 enero 2014
[5]López Morcillo, Adela, Implantación de la metodología Lean en un servicio de urgencias,
Màster Oficial de Lideratge i Gestiód’Infermeria, Universitat de Barcelona, 2013.http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/28916/7/28916.pdf
[6]Joosten T, Bongers I, Janssen R, Application of lean thinking to health care: issues and observations, DOI: http://dx.doi.org/10.1093/intqhc/mzp036341-347Publicado online: 20 agosto 2009
[7] Green, ibid
[8]http://www.uch.cat/la-unio-102/comunicacio-i-sala-de-premsa/notes-de-premsa-associats/el-consorci-sanitari-integral-pioner-a-espanya-en-laplicacio-integral-del-metode-lean-healthacare.html
[9]http://www.leanglobal.org/
[10]http://www.rmedica.es/edicion/216/gestionar-la-sanidad-como-se-fabrican-los-coches
[11]Taylor C, Benger JR. Patient satisfaction in emergency medicine. Emerg Med J 2004; 21(5):528-532.
[12]Joosten, ibid
[13] Green, ibid
[14]http://ccaa.elpais.com/ccaa/2013/10/19/catalunya/1382207486_791924.html
[15]http://www.equipoaquo.com/Material_files/articulo.LOS%20PACIENTES%20SANGRAN%20HISTORIAS.doc.pdf
[16]http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/120554/bof1de1.pdf?sequence=1
[17]http://ccaa.elpais.com/ccaa/2014/09/13/catalunya/1410630262_318928.html
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