Clara Puigventós, directora gerent d'Encís, una cooperativa mixta de consum i de treball, relata com es va gestar i dur a terme un projecte d'emprenedoria social que ara compta amb 34 treballadors i prop de 500 persones vinculades, i que es dedica a l'educació i el lleure. Aquesta és la primera d'una sèrie d'entrevistes amb algunes de les principals cooperatives catalanes.
Quin és l’origen de la vostra cooperativa? És la unió de dues entitats, oi?
Ens definim com una cooperativa de treball i de consum i d’atenció a les persones. Som l'única d'aquestes característiques. Perquè en general en el nostre sector les cooperatives són només de treball associat i la raó té a veure amb els nostres inicis. Tenim dues seus, una a Manresa i l’altra a Barcelona.
Ens en pot fer cinc cèntims?
Encís és fruit de la unió de dues cooperatives. Tenim, doncs, arrels diverses. Una de les potes és 6tell, una cooperativa de treball associat. Això vol dir que els socis són els seus treballadors. Neix de la voluntat d’uns professionals joves que volen treballar per un canvi social, sobretot des de la vessant educativa. Opten per constituir-se en cooperativa perquè no troben en aquell moment, en el seu sector, un projecte empresarial que s’adigui al que els agrada. I tampoc no volen treballar per a un altre, especialment perquè la seva feina, que consisteix a treballar amb persones -en el camp de l’educació-, és molt sensible.
Però s’ho plantegen des del punt de vista empresarial, oi?
Som un projecte empresarial i necessitem generar diners que facin l’activitat possible. Però no volem viure en una contradicció en la qual els diners acabin sent la finalitat i no el mitjà. Aquesta seria, doncs, la idea d’una de les cooperatives que definim com a projecte d’autoocupació i empreneduria social.
Quan va començar la iniciativa?
L’any 2000.
Perdona, anaves a comentar la segona pota del projecte.
L’altra cooperativa sòcia de la fusió es Entorn, cosa que explica la pota del consum. Per parlar dels inicis ens hem de remuntar a la creació del Moviment Laic i Progressista, que entre els seus components inicials va comptar amb es fundaciones Ferrer i Guàrdia i Esplai (Esplais catalans). Aquestes dues entitats coincideixen en què les seves actuacions afecten el moviment associatiu, de joves i nens amb activitats de lleure. Quan les dues entitats s’associen comencen a rebre encàrrecs de tipus professional. Per tant, decideixen que dividiran l’activitat per no generar confusió entre el que és un moviment de base associativa, en el qual tot ha de ser voluntari, i la generació d’un projecte empresarial. Això els duu a crear Entorn, que neix com a cooperativa.
Aquest procés que m’explica, quan es va produir?
De memòria no t’ho se dir, però aproximadament farà uns 20 anys
I la unió?
Ara fa dos anys vam crear Encís, fruit de la fusió de 6tell i Entorn. Ho vam fer perquè havíem tingut relacions prèvies: havíem creat una cooperativa de segon grau per a treballar a les Balears. Havíem col·laborat i fruit d’això vam veure que compartíem neguits sobre la situació del mercat del nostre sector. I també compartíem objectius empresarials de creixement i vèiem que sols, cadascú de nosaltres, no els podíem assolir. Necessitàvem, doncs, guanyar musculatura financera. Queda clar que el repte de la fusió no és només per capejar la crisi econòmica si no, sobretot, emprendre un nou projecte empresarial.
Així 6tell estava especialitzada en atenció a les persones i Entorn en serveis a col·lectius?
Bé, això era inicialment. Al principi 6tell estava especialitzada en escoles bressol i Entorn era més reconeguda com a lleure, tot i que en el moment de la fusió de lleure hi aporta poca cosa i el que fa és multiplicitat de serveis de tot tipus; dinamització comunitària, gent gran, joves, tot tipus de projectes.
Us fusioneu i el resultat és una entitat amb 500 persones vinculades laboralment, 34 treballadors associats i projectes fins i tot fora d’Espanya.
Si, una nova línia és la internacionalització. Ens hem plantejat aquest camí per créixer. Per això treballem en dues vessants. Una són les licitacions a nivell europeu i l’altra és la construcció d’algun projecte sobre el que treballem i que s’ubicaria a Sudamèrica.
Us vau fusionar al 2011 en plena crisi. Es diu que les cooperatives aguanten millor aquestes situacions adverses, potser perquè tenen més capacitat de sacrifici
I autoregulació....
Ho preguntava perquè molts dels vostres clients són administracions..
Gairebé tots. Aquest és un dels aspectes que volem canviar. Volem ampliar el nostre mercat cap al client privat, a entitats. Però, si, de moment el nostre client és actualment client l’administració pública. No obstant aquest ha estat un dels factors que ens ha afavorit. Un és la diversificació de la tipologia de clients, perquè bàsicament són administracions locals, cosa que fa que la realitat de cadascun d’aquests clients ha estat diferent i en cada cas hem pogut fer solucions a mida per garantir la viabilitat dels projectes. Com tenim múltiples serveis tenim també fonts de finançament diferents: centres de dia per a gent gran amb part de finançament de l’ICAS; tenim escoles bressol d’ajuntaments que tenen ajut d’Ensenyament etc...Això ens ha permès diversificar el risc.
Són també serveis que difícilment tancaran. Així, igual com ens hem trobat amb empreses que han vist com es clausuraven programes perquè potser no eren sostenibles o prioritaris, nosaltres, que donem servei a escoles, centres de dia, o centres cívics, creiem, que en general, no poden tancar.
Però la crisi també afecta a aquests serveis
Si, clar, han vist reduir molt els seus pressupostos. De mitjana aquesta rebaixa ha estat entre un 30% i un 40%. Això ha suposat una retallada de salaris, que no de llocs de treball. Hem operat amb el propi equip i hem aconseguit que aquest equip decidís com fer front a aquesta rebaixa. Sí que hem patit, però des d’un punt de vista de corresponsabilitat i d’entendre la situació i el projecte. Això garanteix que les persones no estan en situació d’incomprensió. No es troben cremades, no ho estan cap a l’empresa ni cap al servei que presten.
Quan Encís va néixer el seu objectiu era doblar facturació i personal en dos anys. La crisi això ho ha canviat, oi?
Exacte, no està en qüestió l’objectiu, el que canvia és poder-ho assolir en els terminis que ens vam proposar en aquell moment. Mantenim la idea de créixer, perquè volem tirar endavant projectes que expliquen el perquè d’Encís. Pensem que com més grans siguem més efecte tindrem en la societat. No oblidem que treballem per la transformació social, per donar oportunitats a les persones perquè tinguin accés en igualtat de condicions a educació, cultura, salut etcètera. Això, ho hem de tirar endavant amb el màxim de gent possible, cosa que explica la nostra estratègia de creixement.
L’objectiu, doncs, farà necessària una reinvenció tant dels nostres productes tradicionals com d’obertura a nous mercats, com comentava abans, ja que estem plantejant la nostra internacionalització.
Una de les dues cooperatives que formen Encís es defineix com de consum. Concretament com oopera?
L’apartat de consum afecta sobretot a les entitats de base associativa. Bàsicament són esplais, centres d’escoltisme, casals de joves, ateneus, etcètera els socis consumidors d’aquesta branca d’Encís. Quina activitat hem fet i quin és el nostre pla de futur? Fins ara el que hem fet és el que anomenem l’agència, una mena de central de reserves per a diferents activitats o materials que necessiten els centres d’esplai per funcionar: lloguers de cases de colònies, autocars, maletes pedagògiques o una màquina per fer xapes. Comprar en grup possibilitava aconseguir un millor preu.
Amb la fusió també es palesa el desig que creixi la vessant de consum. L’entitat ha anat millorant en l’apartat de treball, cosa que ha suposat que generi més llocs de treball, però segurament no tant en la branca de consum. Aquí també ens plantegem el repte de creixement, que passa per establir que els nostres objectius no siguin només els esplais si no les famílies. Volem que les persones que es vinculin a Encís hi trobin una coherència vital. En aquest sentit estem en un moment incipient, però pensem fins i tot a crear productes propis es s’emmarquin en aquesta idea. Aquests poden ser des d’assegurances ètiques, fetes per cooperatives, amb bancs de banca ètica. Tot plegat amb la intenció de generar una xarxa de serveis,
La vostra facturació vista a distància mareja, uns 10 milions d’euros. Tanmateix, heu notat dificultats de finançament?
De moment no notem problemes de finançament, ho dic amb la boca petita, però és el que ens hem trobat fins ara. El fet és que en tenir els clients molt diversificats mantenim un bon control de tresoreria. També tenim fons propis que hem acumulat: com som cooperativa sense ànim de lucre una part significativa dels excedents s’han destinat a fons propis.
De moment el vostre recurs al crèdit es fa amb la banca clàssica?
Hem tingut algun contacte, per exemple, amb Triodos Bank, però de moment quan pactem acords la relació amb la banca la marquen molt els clients. Així, si l’Ajuntament de Manresa negocia un factoring amb Banc Sabadell i per tant, et veus obligat a treballar amb aquesta entitat. Com es veu, moltes vegades no som nosaltres qui podem escollir l’entitat financera.
De cara al futur, a més de diversificar productes i mercats, per on plantegeu anar?
Pensem a potenciar la recerca i la innovació (R+I) que ens serveix per respondre a la pregunta: què podem fer de manera diferent? No cal oblidar que els nostres competidors són grans empreses mercantils. No grans, enormes. Deies que una facturació de deu milions és molt, però és que competim amb firmes com Clece, que factura mil milions. El que aquesta empresa pot oferir a un ajuntament des del punt de vista econòmic és astronòmicament superior al que nosaltres podem fer. Aixo ens mostra que nosaltres som molt petitons. El nostre tret diferencial ha de ser la R+I: hem d’innovar sempre. També hem de ser molt més flexibles i ràpids, cosa que ens ha de permetre reaccionar amb celeritat als canvis de les administracions i estar atents a qualsevol canvi de tendència que hi hagi en les prioritats de despesa pública. Aquesta capacitat potser no la tenen els nostres competidors i aquesta agilitat ens la dóna el ser cooperativa. Tenim una vinculació amb els professionals que difícilment pot tenir una empresa convencional.
Internament, per exemple amb el ventall de salaris, marqueu també la diferencia respecte a les empreses mercantils?
Ens hem donat unes regles de gestió que van en sintonia amb el model creat. Segurament no acabem de fer tot el que voldríem. Hi ha estratègies respecte a la comunicació interna i participació de socis i treballadors que s’haurien de millorar. En les retribucions tenim aprovada una política d’1 a 4, és a dir, que el que cobra més percep quatre vegades el que cobra el salari més baix. Això vol dir que si per la crisi l’hora que cobra un monitor de lleure baixa, també baixa en la mateixa proporció el me salari de directora gerent.
Com s’organitza en quan a democràcia interna una cooperativa amb 500 treballadors i 34 socis-treballadors?
Tenim dos consells: el de treball i el de consum, que són les branques com ens organitzem. Hi ha després el consell rector a qui l’assemblea de socis delega el funcionament del dia a dia. En els consells de treball i de consum hi ha comissions temàtiques on els socis poden participar. Ens agradaria que els mecanismes per copsar l’opinió fossin molt més àgils i de vegades hi ha coses que finalment s’han de decidir des de dalt.
Jo diria que com a cooperatives hem fet un camí però tenim un repte pendent. Ens hem vist durant molt temps com a empreses diferents. Com la persona ha estat el motor del projecte. Això ens ha fet que siguem massa personalistes i tal vegada hem visualitzat poc l’idea o el projecte empresarial. Això ha fet que moltes cooperatives hagin patit molt la crisi o s’hagin quedat pel camí per no haver sabut superar el personalisme i intercooperar.
Sempre dic que les empreses mercantils quan posen els comptes sobre la taula s’entenen ràpidament. Nosaltres, les cooperatives, a més d'entendre'ns econòmicament posem sobre la taula les nostres cultures, les nostres identitats, etc. Però, les que ens acabem associant ho fem molt més profundament.
Si diem que un altre món és possible, també ho ha de ser un altre model de relacions econòmiques i laborals i jo entenc que aquest altre model és el de la cooperativa. Per això hauríem de fer que aquest altre model fos hegemònic a la societat. Hauríem de tenir, doncs, com més cooperatives millor superant les situacions de detall que no ens permeten fer el salt endavant.
Abans les cooperatives eren o projectes ideològics o d’autodefensa davant la crisi. Això ha de canviar?
Jo crec que si, que ens hem de creure que no només s’ha de crear un projecte d'auto-ocupació si no que s’ha de tendir a posar en marxa un projecte que generi canvis socials i maneres diferents d’entendre les relacions econòmiques. Abans l’actitud era reactiva i ara les cooperatives hem de passar a ser proactives i creure’ns que som una alternativa al model econòmic actual
Sobre este blog
El Diari del Treball es un blog con voluntad de reflejar, tanto desde la información como la opinión, la lucha por preservar los derechos laborales y económicos que la crisis pone ahora en peligro. El blog está coordinado por el periodista Tomeu Ferrer.
