IBM PC: 35 años de revolución informática
Para muchos, fue nuestra primera experiencia con un ordenador de verdad, a mediados de los 80, tras los Spectrum y los Amstrad y los Commodore y todas aquellas primeras máquinas que eran poco más que juguetes temperamentales. La caja era de color beige y sólida, hecha al estilo de la casa con chapa de barco y contenía dos disqueteras de 5 1/4 pulgadas con discos blandos (floppy disks), uno para el programa y otro para los datos; no había disco duro.
Entre el mobiliario universidad española de la biblioteca destacaba el monitor de fósforo verde característico con pocas o ninguna posibilidad de mostrar figuras o imágenes, solo texto parpadeante. Lo acompañaban el teclado mecánico transmitiendo la solidez de un acorazado, la incoherente mesa metálica especial, la impresora matricial ruidosa y poco fiable.
Había que aproximarse con respeto: era el primer ordenador del departamento, quizá de la facultad, y en realidad casi nadie sabía utilizarlo. El IBM PC, presentado hace poco más de 35 años, el 12 de agosto de 1981, fue el primer Ordenador Personal; la definición del término, la misma esencia de lo que significa tener una computadora en casa.
Hubo otros antes, pero esta fue la máquina que sacó a la informática del círculo de los profesionales y los entusiastas hábiles con el soldador, cambiando para siempre el mundo de la computación, y el mundo en general. Porque sin el ordenador personal, la Internet que conocemos no existiría y, sin el IBM PC, el ordenador personal no habría llegado a ser tan ubicuo como lo es hoy.
Y, sin embargo, esta gloriosa criatura estuvo a punto de no nacer jamás. De su tortuoso proceso de nacimiento y de las sorprendentes decisiones que se tomaron entonces nació una revolución.
El Rolls Royce de la oficina
Hoy es difícil imaginar el grado de control que tenía IBM sobre el mundo de la informática a finales de los años 70 y principios de los 80. Apodada El Coloso de Armonk por el pequeño pueblecito del Estado de Nueva York donde está su sede, en 1970 el gigante azul tenía el 60% del mercado mundial de computadoras de todos los tipos y clases. En la década siguiente perdió el tren de los llamados minicomputadores, lo que supuso que en el mercado global su cuota cayó en 1980 hasta el 32%, pero todavía controlaba en 1981 el 62% del mercado de mainframes, grandes ordenadores para grandes empresas.
El foco de la compañía era resolver los problemas de gestión de información de sus clientes, que siempre eran grandes empresas. Para ello su foco estaba en un fanático control de calidad que conllevaba la integración vertical completa: IBM fabricaba todos los componentes de cada máquina, desde los procesadores al software e incluso las puertas de los armarios que albergaban la circuitería. Sus máquinas eran grandes, potentes, de alta calidad, difíciles de manejar, y caras. Un refrán de la industria esta época encapsula este punto de vista: “Nunca han despedido a nadie por comprar IBM”.
Los ordenadores de IBM eran por tanto la opción fiable y segura para las compañías serias que habían alcanzado un cierto nivel: algo así como un Rolls Royce corporativo. El coste o la complejidad de manejo no eran obstáculo. En los años 60 uno de sus ordenadores, por ejemplo un modelo IBM System/360 presentado en 1964, podía costar 9 millones de dólares de la época (casi 69 millones de hoy) y para funcionar necesitaba un equipo de 60 técnicos especializados y un espacio de más de 2.000 metros cuadrados con aire acondicionado.
Aquellas computadoras usaban programas de IBM en un sistema operativo de IBM con formatos de datos de IBM para realizar cálculos con los algoritmos propietarios de IBM mediante los circuitos lógicos y de memoria de IBM. No fue hasta 1980 que la empresa permitió que sus máquinas se pudiesen conectar con las de otros fabricantes. El ecosistema cerrado de Apple parece un paraíso de apertura comparado con el de IBM en los 70.
Todo en el Gigante Azul estaba enfocado hacia mejor servir, y vender, a las grandes compañías: su fuerza de ventas (y los incentivos), el modo de entrega y de pago, la estructura financiera de las compras, el ciclo de compra, el servicio postventa y de atención técnica, el control de calidad, la creación de software. Todos los elementos apuntaban al mercado macro, en calidad y precio. La empresa tenía códigos de vestimenta y hasta un himno corporativo que se cantaba en las reuniones.
En 1980 todavía su equipo más barato, el IBM 5120, costaba en su configuración más económica 13.500 dólares de la época, equivalentes hoy a más de 41.000. Muy pocos particulares podían pagar semejantes precios. Los procesos internos de la empresa eran tan lentos, cuidadosos y medidos que se decía que para diseñar, producir y entregar una caja vacía habrían necesitado al menos nueve meses. Cuando empezaron a correr rumores de que IBM preparaba un ordenador personal un analista dijo que esa compañía creando ese producto “sería como enseñar a un elefante a bailar claqué”.
De los miniordenadores a las minicomputadoras
Pero para los últimos años 70 los fabricantes de miniordenadores como Digital Equipment Corporation y otras empresas como Wang o Hewlett-Packard estaban comiendo terreno al Coloso de Armonk; la empresa perdía prestigio y era vista como un gigante complaciente y dormido mientras el precio de sus acciones caía y sus ventas crecían la tercera parte que la inflación.
Como máxima humillación, en enero de 1982 el Departamento de Justicia de EEUU canceló la investigación por abuso de posición dominante en el mercado contra IBM al considerar evidente que ya no controlaba ese mercado. Aunque sacó sus propios productos, estaba claro que la compañía había dejado pasar la era de los miniordenadores.
Por suerte, por entonces estaba naciendo la de las microcomputadoras, que con 150 millones de dólares en ventas en 1979 (más de 500 millones de hoy) y muchos pequeños fabricantes (Apple, Atari, Commodore, Tandy, TRS) estaba ya atrayendo el interés de empresas como Hewlett-Packard, Texas Instruments o Data General. Nacía la era del ordenador personal e IBM decidió que este cambio no se lo iba a perder. Sus primeros grandes obstáculos fueron internos.
En 1980 la dirección de la compañía analizaba la posibilidad de entrar en este mercado y descubrió que el diseño y producción de un ordenador personal era prácticamente imposible dentro de la empresa. La lentitud de los procesos de decisión, la obsesión por el control de calidad y por la fabricación de todos los elementos dentro de la propia empresa y las rivalidades internas entre diferentes grupos y divisiones lo hacían extremadamente difícil.
Estudios preliminares llegaron a la conclusión de que no había demanda para suficientes aplicaciones como para hacer rentable el software (dando por supuesto que los programas serían IBM, claro). Otras divisiones se mostraban molestas ante la acusación de lentitud o alegaban problemas de control de calidad para no comprar componentes externos. Algunos empleados consideraban que el mercado personal nada tenía que ver con la ofimática, especialidad de la empresa. La cultura interna dificultaba enormemente cualquier posible avance.
Bill Lowe y el primer “portátil”
Los directivos estaban preocupados, especialmente Willian ‘Bill’ Lowe, director del laboratorio de investigación de la división de Sistemas Básicos (entry level) de IBM en Boca Raton, Florida. Lowe había trabajado en 1973 en el desarrollo de SCAMP (Special Computer APL Machine Portable), un prototipo de ingeniería que se acabaría materializando en el IBM 5100 de 1975, el primer ordenador portátil, si uno tenía una buena espalda (pesaba 24 kilos).
A lo largo de la década de los 70, Lowe impulsó diseños de numerosos proyectos de ordenador de uso personal y evangelizó dentro de la empresa a favor de desarrollar un producto de este tipo. En la vital reunión de julio de 1980 del Comité de Gestión Corporativa Lowe afirmó que para desarrollar un ordenador personal hacía falta comprar una empresa externa porque IBM era incapaz de hacerlo debido a su cultura.
La empresa que sugirió era una que ya había propuesto al Coloso de Armonk crear un microordenador y venderlo con marca IBM: Atari. Lowe incluso tenía un prototipo de diseño industrial sobre la base del Atari 800. La respuesta: “Es la idea más estúpida que hemos oído jamás”.
En 1980 el consejero delegado de IBM era Frank Cary, que había intentado dinamizar la compañía con la creación de Unidades Independientes de Negocio, en efecto empresas que operaban bajo el paraguas de la casa matriz pero de modo autónomo. Así que el comité encargó a Lowe un plan para crear un prototipo con su correspondiente planificación en 30 días para lanzar un producto en 12 meses con el premio de crear su propia unidad de negocio.
Para ello le permitieron crear un reducido grupo de ingenieros que trabajara fuera de las estructuras de la empresa. Lowe seleccionó a 11 hombres y una mujer, Patty McHugh, apodada Mother of Motherboard (madre de la placa base): este grupo fue conocido como los Dirty Dozen (Doce del patíbulo) por la película bélica. El proyecto recibió un nombre clave: Proyecto Chess (ajedrez) y el grupo empezó a trabajar.
Doce hombres y dos proyectos
Con sólo 30 días para crear un prototipo los miembros del Proyecto Ajedrez tomaron dos decisiones clave que la empresa aceptó. La primera fue usar componentes de fuera del catálogo interno de IBM desde microchips (de Intel) a sistemas operativos (de Microsoft) o programas (de múltiples fabricantes).
La segunda fue utilizar una arquitectura abierta que más tarde la compañía incluso distribuyó en forma de libros que detallaban la circuitería física y lógica de la máquina para que cualquiera pudiese crear hardware y software compatible.
Estas dos decisiones habrían de cambiar para siempre el mercado de los ordenadores, y el mundo, pero en aquel momento los Doce del Patíbulo estaban más preocupados con cumplir el plazo que con poner en marcha ninguna revolución. El 8 de agosto de 1980 el grupo del Proyecto Ajedrez presentó al Comité de Gestión Corporativa un prototipo apenas funcional y una planificación para convertirlo en un producto en el mercado en 12 meses. El nuevo nombre: Proyecto Acorn (bellota).
La máquina iba a tener 32 kB de ROM, 16 kB de RAM (ampliable a 256 kB), seis ranuras de expansión, monitor color o monócromo, disqueteras, un procesador de punto flotante (para operaciones matemáticas) opcional y puertos para joystick e impresora. Estaba hecha de componentes externos y el software se desarrollaría también externamente; de hecho ya habían empezado los contactos con Microsoft para crear el sistema operativo y añadir lenguajes como BASIC. La venta se haría a través de distribuidores minoristas, y técnicos no formados por la compañía (horror) podrían repararla y modificarla.
Un año después, el 12 de agosto de 1981, se presentó el IBM PC tras atravesar de modo acelerado o saltarse multitud de obstáculos internos (la división de control de calidad no lo recibió con entusiasmo). Y de pronto el Ordenador Personal pasó a ser una industria seria, fiable y formal; en palabras de un pionero, “es como si IBM fuese el Papa y al bendecir (el PC) lo convirtió en una religión rentable”.
El imperio del PC Compatible
Los cálculos de Bill Lowe sobre la rentabilidad del IBM PC estaban basados en unas ventas de 250.000 unidades en tres años, más ordenadores de los que había vendido IBM en toda su historia. Vendieron 130.000 el primer año, a pesar de que en algunas configuraciones costaba casi 5.000 dólares de la época (14.000 de hoy) y la más barata eran 1.565 (4.490 de hoy); pronto los beneficios del producto fueron astronómicos.
Dos años después del lanzamiento IBM, fabricaba 40.000 máquinas al mes y los distribuidores se quejaban de que recibían menos del 60% de su inventario deseado. Escuelas, universidades, individuos, pequeñas empresas e incluso las grandes compañías se estaban informatizando a marchas forzadas. Era como si el logotipo de IBM hubiese abierto una compuerta a la marea.
Desde el principio, el ordenador contaba con varios programas de contabilidad, procesadores de texto, lenguajes de programación como BASIC e incluso Microsoft Adventure, un juego de Mazmorras y Dragones; algo impensable para una empresa como IBM. La demanda era tan intensa que la fabricación no era lo bastante rápida y hubo atascos y escaseces, así que empezaron a aparecer copias: como IBM había publicado la estructura interna de la máquina bastaba con hacer ingeniería inversa de la BIOS y comprar los componentes en el mercado abierto para fabricar ordenadores PC Compatibles que se vendían como churros.
Esto convirtió al diseño en el estándar de la industria, hasta entonces fatalmente fragmentada. Hay estimaciones de que el 90% de los PC vendidos el primer año los compraron desarrolladores, de hardware y de software. Pronto hubo en el mercado miles de aplicaciones y accesorios.
Unos años después cualquier ordenador luchaba cuesta arriba en el mercado si no era PC Compatible: sus posibilidades de venta caían en picado. Categorías enteras de programas eran abrumadoramente sólo PC, como los videojuegos (en un momento casi el 90% de ellos); muchos accesorios como impresoras o módulos de ampliación eran mucho más baratos o no existían para otras arquitecturas. Hasta tal punto que cuando la propia IBM lanzó su nueva y mucho más potente gama PS/2 para intentar recuperar el control fracasó, en buena parte porque no era retrocompatible con los PC originales.
No todos los PC Compatibles eran 100% interoperables; la piedra de toque era el videojuego de Microsoft Flight Simulator, que no funcionaba si el PC clónico no era lo bastante similar al original.
La dominación del mercado por el PC era tan patente que cuando Apple hizo su histórica campaña de lanzamiento del Macintosh en 1984 con el legendario anuncio de Ridley Scott era obvio quién era el gran hermano: IBM. Pero lo cierto es que la existencia de un estándar catapultó a la industria con la aparición de empresas que optimizaban los procesos de fabricación y reducían los precios, favoreciendo más ventas y la extensión del propio estándar.
El IBM PC puso en marcha un círculo virtuoso económico/tecnológico que conduce directamente al mundo de hoy. Las empresas medianas y pequeñas jamás hubiesen podido beneficiarse de las ventajas de la informatización sin un ordenador de precio razonable, fácil de comprar y operar y con red de soporte extensa. Sin él, Internet conectaría un puñado de grandes máquinas en manos de empresas, instituciones e individuos ricos, pero no estaría al alcance de las masas.
De no haber existido el IBM PC, esa máquina tosca con pantalla de fósforo verde, yo no estaría escribiendo este texto y usted no lo podría leer. Y todo comenzó hace tan sólo 35 años dentro de una empresa rígida y conservadora que si cambió el mundo fue sin querer.
