La vida tras vender tu 'startup': primero cargas las pilas y después... ¿qué hacemos?
Tengo hambre, no quiero cocinar y no quiero salir a la calle. ¿Qué me ofreces, internet? En 2008, durante su Erasmus en Holanda, Ángel Blanco conoció el modelo de comida a domicilio online (el mejor ejemplo es Just Eat; la versión holandesa, Thuisbezorgd.nl) y, con ganas de montar un negocio, volvió a España, terminó la carrera y conoció a Almudena Cano. Le contó la idea. “Un mes antes había terminado mi segunda carrera, magisterio de Lengua Extranjera. Ya había estado trabajando y decía: y ahora qué hago”, recuerda ella. “Tenía 22 años y me encantaba ser profe, pero toda la vida haciendo lo mismo... Pasó el verano y ya sentía mío el proyecto. Me metí a una academia en septiembre para preparar oposiciones, pero no me motivaba, así que me desapunté y me metí de lleno en Entuboca”.
Estamos en 2010. Su plan iba así: pedir comida por internet era posible en otros países, como Holanda, pero aún nadie lo había traído a España. Era un proyecto escalable y podía crecer sin aumentar costes, porque una vez creada la web es un negocio de volumen: a más restaurantes y usuarios, más ingresos. Además, al estar ya testado, no sería tan difícil conseguir inversión para crecer más.
Así que, con un microcrédito de 6.000 euros de Avalmadrid, encargaron un prototipo web a una consultora que, por cierto, tardó más de la cuenta en terminarlo. “Conclusión: si quieres hacer un proyecto basado en internet, o equipo de programación propio o consultoría cara y testada”. Mientras tanto, con una idea en cartulina (lo que hoy llamaríamos 'producto mínimo viable'), salieron a la calle a buscar restaurantes.
“Estando en casa no vas a hacer nada”, reconocen. Su primer afiliado fue un restaurante de sándwiches en la calle Hortaleza de Madrid. “El dueño era publicista y me dijo que valía mucho para publicidad, porque le vendí algo 'aún en construcción, pero que va a funcionar'. Teníamos 45 restaurantes antes de que la plataforma existiera y en ese momento salieron los anuncios de que iba a entrar la competencia. Y dijimos: mierda. Ya teníamos metido el dinero”.
El marrón del sector de la comida a domicilio
Mayo de 2010: empieza a haber noticias de Sindelantal. Noviembre del mismo año: Just Eat abre en España. “Nosotros íbamos teniendo en cuenta que las cosas iban con calma. Error. Nos desmontó el panorama. Y ellos entraban con inversión. Confrontar un equipo con inversión, con trayectoria, con un par de jóvenes recién salidos de la universidad sin experiencia... Pero no nos íbamos a rendir antes de empezar”.
A principios de 2011, en el sector ya había una multinacional, Just Eat; una versión española con 300.000 euros de inversión, Sindelantal (en 2012, de hecho, Just Eat compró Sindelantal); dos proyectos recién fundados, La Nevera Roja y Entuboca; y varias webs pequeñitas por detrás. “Yo pensaba: existen Burger King y Mc Donalds y otras hamburgueserías. Hay grandes y pequeñas compañías y pensaba que podíamos ser una pequeña. No sabía nada de internet”, recuerda Cano.
Y en ese momento, ¿qué?
Con el dinero metido, la plataforma creada y los restaurantes afiliados, lo siguiente fue una carrera de más de dos años hasta la venta.
- Con ahorros (y sin inversión privada). Entuboca creció con los 6.000 euros de Avalmadrid y los ahorros de sus fundadores. Aunque buscaban financiación privada, “la respuesta era: otra gente ya ha invertido en la competencia y son los que van a ganar; no hay más espacio”. Siguieron intentándolo. “Yo salí de la carrera y lo único que había estudiado eran cosas como didáctica o psicología evolutiva. Y de repente me veía con inversores hablando del ‘break even’. Lo que vimos es que la gente se intenta adaptar a lo que el otro espera y que lo mejor es olvidarte de eso e ir directo al grano. No es necesario saber el lenguaje, es necesario tener las cosas claras y saber qué quieres del inversor”.
Cubriendo costes, aunque sin capacidad de escalar. “Ganábamos para vivir de ello, pero no suficiente para competir contra los grandes”, afirman. “Cubríamos, pero veíamos que no era sostenible y que la competencia nos iba a tapar tarde o temprano porque tenían enormes presupuestos para marketing”.
- Siendo creativos (y diferenciándose). Si la competencia les iba a tapar, ¿no se plantearon cambiar el modelo? “Al ser una 'startup' pequeña, podíamos ser flexibles y jugar con otras cosas. La experiencia de usuario era regular en otras páginas, los restaurantes no tenían fotos, era un menú frío... Así que incorporamos fotos de cada plato de cada restaurante, sugeríamos platos del día y platos más vendidos”. También en 'branding' y argumentos de venta: desde el nombre hasta el estilo de comunicación y enfoque joven. “Aprendimos que a veces es mejor tener menos dinero que más, porque generas soluciones más creativas. Otras marcas ganaban usuarios a base de descuentos poco sostenibles. La gente creaba un usuario, pedía a un restaurante y al día siguiente se creaba otro usuario. ¡Y quién no lo haría! Son estrategias que tienen la prisa de tener que satisfacer al inversor. Porque dices: tengo 300.000 usuarios. Vale, en realidad tienes 150.000 pero con doble usuario.”
- Un crédito a medias. Casi al final de “la carrera”, recibieron un crédito Enisa de 60.000 euros. “Dijimos: nueva plataforma y publicidad. Contar con ese dinero nos podía servir como refuerzo, además nos daban 'feedback' positivo sobre la posibilidad de conseguir inversión en otros países”. Otra opción era, a estas alturas, vender la empresa.
- Vender. Crecer sin inversión, autofinanciándose y compitiendo contra las grandes era complicado: es un negocio en el que necesitas mucho volumen de usuarios y mucho marketing para conseguirlos. Así que después de tres años en un plan un poco 'David contra Goliat', llegó la venta. La Nevera Roja, financiada primero con 'business angels', luego con capital riesgo y facturando hoy 15 millones de euros, se hizo con Entuboca. “Ya teníamos contactos con la competencia. Una empresa como la nuestra contra equipos grandes, pues es lo que nos decían algunos inversores: tú a pulmón, aguanta. Pero es hacer el trabajo de 15. Comercialización, atención al cliente, gestión de pedidos... Se vendió el 2 de agosto de 2013. ¡Y el 3 nos fuimos de vacaciones!”
“Mi mente ha dicho: se acabó”
“La sensación fue de: me da igual lo que cueste el viaje que nos vamos mañana mismo”, recuerda Cano. “De momento, mi mente ha dicho: se acabó. Porque ha sido devastador”. Cuentan que Entuboca “fue como escalar el Everest sin sherpas ni bombonas de oxígeno. Lo conseguimos y fue maravilloso, pero no repetiríamos la misma experiencia”. Así que, ¿montar otra? “Ahora, no. Si me dan inversión, sí, porque ya tengo un 'know-how', pero si me tengo que volver a poner a hacer Entuboca mano a mano, no. Aunque la verdad es que todos los días veo algo y digo 'esto funcionaría'”.
Les ofrecieron trabajo, pero hoy ambos prefieren estar viviendo en Londres “pensando cuál va a ser el próximo objetivo”. “Queríamos cambiar de vida. Nos metimos en un proyecto faraónico con la premisa de que no había competencia y al entrar ellos decidimos que lo íbamos a intentar costase lo que costase. Y nos costó mucho esfuerzo, hemos aprendido por presión. Cuando se acaba el trabajo, te pones a estudiar cosas por pura necesidad. Y así día a día durante tres años”.
Eso sí, y por si has llegado hasta aquí y quieres su consejo, “lo único que hay que tener en cuenta es no rendirse jamás. Es lo más práctico. Primero oyes a los expertos diciéndote cara a cara: esto no va a ningún lado. ¿Qué haces? ¿Les haces caso o crees en tu idea? Nosotros no le hicimos caso a nadie y hemos acabado en una venta. Nadie sabe más que tú de tu proyecto”.
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