¿Es posible mejorar la gestión interna de los centros escolares en Andalucía?

El modelo de gestión de los centros escolares es muy importante para la calidad del sistema educativo de Andalucía, como sucede con las organizaciones de cualquier otro sistema institucional que atiende necesidades de la sociedad. Para analizar este tema, la Asociación Nuevo Diagnóstico de Andalucía organizó el pasado 7 de octubre un foro de debate con expertos sobre éste y otros aspectos del sistema educativo andaluz, parte de cuyos resultados se recogen en este artículo.   

Para evaluar la calidad de la gestión de centros hay que empezar señalando que las competencias concretas relacionadas con la gestión se dividen en dos partes asimétricas en cuanto al contenido y peso que tienen. Una parte importante de ellas, como la organización de horarios, el currículum escolar, la plantilla de profesores, la admisión de alumnos y las condiciones de salida, la dotación de equipamiento y el mantenimiento de los centros, reside en la administración educativa dependiente de la Consejería correspondiente del Gobierno de Andalucía.

La otra parte, las competencias propias de los centros, están limitadas a cuestiones como el clima del centro, la convivencia, la solución de conflictos, la innovación, los procesos de mejora anuales y la comunicación que debe existir entre los diferentes agentes que componen la comunidad educativa del centro, profesores, alumnos y familias. Competencias todas ellas de naturaleza más compleja por el contenido sociocultural y simbólico que tienen y, desde luego, no menos importantes. Según la legislación vigente, estas competencias las gestionan los directores o directoras de los centros junto con el equipo directivo que ellos o ellas eligen, bajo la supervisión de los Consejos Escolares. En los Consejos están representados el profesorado, el alumnado, las familias y el personal de administración y servicios; el problema es que la representación de las familias recoge tan solo a entre un 5% y un 8% de la totalidad de las mismas y la del alumnado en torno al 8%, demasiado bajas ambas para ser consideradas representativas.

Es difícil que la calidad de la gestión mejore si no se establecen procedimientos que faciliten más participación de los centros en las competencias de la administración

En otras palabras, el modelo de dirección de los centros se divide entre la función de gerencia y organización que tiene la administración y la función pedagógica de liderazgo del proyecto educativo del centro de la que es responsable la dirección. Los directores y directoras se ven obligados a actuar con dos papeles dentro de este modelo híbrido. Por un lado, como representantes de la función gerencial y organizativa de la administración, sin tener poderes reales para influir o participar en ella. Por otro, como representantes y líderes de su comunidad educativa y del proyecto de centro, con las competencias antes descritas, que no incluyen poder decidir sobre aspectos de la función gerencial que son necesarios para desempeñar adecuadamente la función que tienen. Por esto, la primera observación que se puede hacer sobre este reparto de competencias es que la gestión de las primeras condiciona de manera significativa la gestión de las segundas y, por tanto, es difícil que la calidad de la gestión mejore si no se establecen procedimientos que faciliten más participación de los centros en las competencias de la administración.

Por ejemplo, es difícil que los directores y directoras puedan crear una comunidad educativa de calidad en un centro cuando la rotación del profesorado, que es competencia de la administración, es alta como sucede con frecuencia. También, es difícil, o imposible, que puedan actuar sobre el personal poco colaborador con el proyecto educativo del centro, o que puedan modificar el contenido y la organización del currículo o los horarios para adaptarlos a las peculiaridades de sus centros.  

Además, los directores y directoras son nombrados mediante un procedimiento de selección que, según los propios inspectores de educación, se aleja de la valoración que debería hacerse de las competencias profesionales necesarias para ocupar la dirección de un centro educativo con este modelo de gestión. La segunda y obvia observación que se deriva de esto es que sería necesario mejorar el procedimiento de selección de los directores y directoras. 

Quizás sea ya hora de que haya un administrador que gerencie el centro, como la LOGSE propuso en 1990 pero no se llevó a cabo por falta de recursos

Por ello hay que subrayar que la capacidad para gestionar los conflictos es clave para favorecer la mejora de la calidad de un centro, haciéndose necesario que los centros tengan la competencia de gobernar los posibles intereses conflictivos que se producen entre los miembros que componen la comunidad educativa y que sus responsables estén cualificados para realizar esta tarea.

Igualmente, nuestros directores y directoras, deben tener capacidades y estar cualificados para generar una comunidad con sentido de pertenencia. Si queremos centros gestionados con calidad hay que evitar que sean una suma de aulas yuxtapuestas y procurar que sean verdaderas comunidades que actúen con una sola voz y trabajen unidas para alcanzar las metas propuestas tanto en los Planes de Centros elaborados, como en los Planes de Dirección aceptados por toda la comunidad, al seleccionar a un director o directora para el centro.

Quizás sea ya hora de que haya un administrador que gerencie el centro, como la LOGSE propuso en 1990 pero no se llevó a cabo por falta de recursos. Esto dejaría al director o la directora más tiempo para gestionar el modelo pedagógico del centro,  para configurar la comunidad educativa y para poner como eje de toda la gobernanza del centro al alumnado y subordinar a ello los procedimientos burocráticos, sin perjuicio de que también sirvan a la gestión.

Quizás también sea la hora de desarrollar una metodología de evaluación de la calidad institucional de los centros educativos que incorpore indicadores de las variables de las dos grandes funciones antes señaladas que componen su gobernanza.