El tamaño importa en la industria turística de Canarias por Fernando Sáenz-Marrero

Al igual que en otros sectores económicos intensivos en capital o caracterizadas por su madurez, en la industria turística de Canarias las economías de escala cuentan. Dicho de otra manera, el tamaño de las unidades económicas es un factor relevante de competitividad y no sólo por la eficiencia en la gestión de los costes sino también por la posibilidad real de introducir modernización y profesionalismo con la aplicación de nuevas tecnologías de gestión.Aunque pueda parecer obvio, es necesario insistir en que existen crecientes ventajas para una gestión integrada de la oferta alojativa. Estas ventajas lo son tanto más cuanto más grande es la dimensión de la oferta del conjunto del destino turístico, más crece el tamaño mínimo eficiente de los establecimientos para ser capaces de absorber los mayores costes de inversión, explotación y mantenimiento de los mismos en un destino relativamente caro frente a los emergentes (con menores costes de suelo, construcción, laborales y de aprovisionamientos) y mayor es el potencial existente de inversión en nuevas tecnologías de gestión y operaciones.Las ventajas de la gestión integrada derivadas del aumento de escala en la cooperación empresarial, en cualquiera de sus formas o niveles se evidencia en reducción de costes, mayor eficiencia, aumento de ingresos, absorción y prestación de servicios con mayor contenido profesional o tecnológico y potencial de abordar proyectos innovadores de mayor riesgo compartido, teniendo como principal objetivo los incrementos de productividad a corto plazo e imagen a largo plazo.Estas ventajas se dan por mecanismos de cooperación, agrupamiento o integración de forma horizontal en tipologías de oferta similares (apartamentos o apartahoteles) o bien verticalmente en tipologías de oferta complementarias (bungalows, restauración y ocio) y en los mismos niveles de su cadena de valor (marketing) o en varios de ellos (compras y mantenimiento) en distintos tipos de combinaciones posibles.La fragmentación del paquete turístico convencional, la reintermediación y el nuevo escenario del turista individual, que se informa y/o compra de modo autónomo a través de Internet o de un call-center, requiere una gestión más compleja de unas marcas con alta visibilidad y credibilidad que solo se pueden alcanzar desde cierta dimensión e integración de la oferta.Frente a la sofisticación y exigencias de personalización de la demanda, la emergencia de las fórmulas de transporte aéreo low-cost, la creciente presencia de la multicanalidad en la comercialización y la concentración creciente de la touroperación, el panorama de la oferta turística canaria, salvo puntuales excepciones, se caracteriza por un elevado grado de fragmentación, un bajo nivel de cooperación interempresarial y un limitado grado de intensidad tecnológica en su gestión.El proceso de concentración de la oferta, de cara a ganar economías de escala y poder de negociación frente al canal comercial y los proveedores, seguirá una tendencia inercial mediante compras y aperturas bajo marcas de cadenas existentes. Sin embargo muchos 2 complejos se están quedando atrapados entre su “commoditización”y su falta de tamaño para obtener una rentabilidad sostenible. Existe así la oportunidad de estimular a aquellos operadores que tengan voluntad y capacidad de iniciar o intensificar procesos de cooperación, que redunden en disminuciones de costes, nuevos servicios compartidos o mejoras en sus procesos de gestión colaborativa en la comercialización, en las compras o en otros elementos de su cadena de valor ampliada.Los procesos de renovación física de la planta alojativa deberían así ser complementados con los apoyos a la cooperación y agrupación de la oferta turística : más centrada en los intangibles del negocio, en las ventajas de contar con un “buen software para el hardware reciclado o reinventado” de la misma.De no acelerarse los mecanismos de colaboración en redes empresariales o agrupamientos colaborativos, existen otros escenarios posibles no deseables : la excesiva concentración por absorción en manos de muy pocos y grandes operadores, con un incremento de los riesgos para el destino , la reconversión dura con cierre masivo de establecimientos con un “shock de oferta” de consecuencias imprevisibles o la reconversión encubierta en curso, hacia usos mixtos de residencial y turístico, constituyendo enclaves en los que ambas fórmulas plantean contradicciones, carencias y conflictos.Todo ello incide en la conveniencia de ensayar y potenciar fórmulas empresariales colaborativas y de agrupamiento de la oferta, en que se salvaguarden los mejores emplazamientos para la planta turística, la conveniente unidad física interna y externa de los complejos próximos y el control por diversos operadores en competencia y vinculados al destino de forma duradera, en las condiciones más beneficiosas para el reinicio del ciclo de revitalización de las zonas turísticas consolidadas.*Ingeniero Industrial y Economista

Fernando Sáenz-Marrero*

Al igual que en otros sectores económicos intensivos en capital o caracterizadas por su madurez, en la industria turística de Canarias las economías de escala cuentan. Dicho de otra manera, el tamaño de las unidades económicas es un factor relevante de competitividad y no sólo por la eficiencia en la gestión de los costes sino también por la posibilidad real de introducir modernización y profesionalismo con la aplicación de nuevas tecnologías de gestión.Aunque pueda parecer obvio, es necesario insistir en que existen crecientes ventajas para una gestión integrada de la oferta alojativa. Estas ventajas lo son tanto más cuanto más grande es la dimensión de la oferta del conjunto del destino turístico, más crece el tamaño mínimo eficiente de los establecimientos para ser capaces de absorber los mayores costes de inversión, explotación y mantenimiento de los mismos en un destino relativamente caro frente a los emergentes (con menores costes de suelo, construcción, laborales y de aprovisionamientos) y mayor es el potencial existente de inversión en nuevas tecnologías de gestión y operaciones.Las ventajas de la gestión integrada derivadas del aumento de escala en la cooperación empresarial, en cualquiera de sus formas o niveles se evidencia en reducción de costes, mayor eficiencia, aumento de ingresos, absorción y prestación de servicios con mayor contenido profesional o tecnológico y potencial de abordar proyectos innovadores de mayor riesgo compartido, teniendo como principal objetivo los incrementos de productividad a corto plazo e imagen a largo plazo.Estas ventajas se dan por mecanismos de cooperación, agrupamiento o integración de forma horizontal en tipologías de oferta similares (apartamentos o apartahoteles) o bien verticalmente en tipologías de oferta complementarias (bungalows, restauración y ocio) y en los mismos niveles de su cadena de valor (marketing) o en varios de ellos (compras y mantenimiento) en distintos tipos de combinaciones posibles.La fragmentación del paquete turístico convencional, la reintermediación y el nuevo escenario del turista individual, que se informa y/o compra de modo autónomo a través de Internet o de un call-center, requiere una gestión más compleja de unas marcas con alta visibilidad y credibilidad que solo se pueden alcanzar desde cierta dimensión e integración de la oferta.Frente a la sofisticación y exigencias de personalización de la demanda, la emergencia de las fórmulas de transporte aéreo low-cost, la creciente presencia de la multicanalidad en la comercialización y la concentración creciente de la touroperación, el panorama de la oferta turística canaria, salvo puntuales excepciones, se caracteriza por un elevado grado de fragmentación, un bajo nivel de cooperación interempresarial y un limitado grado de intensidad tecnológica en su gestión.El proceso de concentración de la oferta, de cara a ganar economías de escala y poder de negociación frente al canal comercial y los proveedores, seguirá una tendencia inercial mediante compras y aperturas bajo marcas de cadenas existentes. Sin embargo muchos 2 complejos se están quedando atrapados entre su “commoditización”y su falta de tamaño para obtener una rentabilidad sostenible. Existe así la oportunidad de estimular a aquellos operadores que tengan voluntad y capacidad de iniciar o intensificar procesos de cooperación, que redunden en disminuciones de costes, nuevos servicios compartidos o mejoras en sus procesos de gestión colaborativa en la comercialización, en las compras o en otros elementos de su cadena de valor ampliada.Los procesos de renovación física de la planta alojativa deberían así ser complementados con los apoyos a la cooperación y agrupación de la oferta turística : más centrada en los intangibles del negocio, en las ventajas de contar con un “buen software para el hardware reciclado o reinventado” de la misma.De no acelerarse los mecanismos de colaboración en redes empresariales o agrupamientos colaborativos, existen otros escenarios posibles no deseables : la excesiva concentración por absorción en manos de muy pocos y grandes operadores, con un incremento de los riesgos para el destino , la reconversión dura con cierre masivo de establecimientos con un “shock de oferta” de consecuencias imprevisibles o la reconversión encubierta en curso, hacia usos mixtos de residencial y turístico, constituyendo enclaves en los que ambas fórmulas plantean contradicciones, carencias y conflictos.Todo ello incide en la conveniencia de ensayar y potenciar fórmulas empresariales colaborativas y de agrupamiento de la oferta, en que se salvaguarden los mejores emplazamientos para la planta turística, la conveniente unidad física interna y externa de los complejos próximos y el control por diversos operadores en competencia y vinculados al destino de forma duradera, en las condiciones más beneficiosas para el reinicio del ciclo de revitalización de las zonas turísticas consolidadas.*Ingeniero Industrial y Economista

Fernando Sáenz-Marrero*