Respon a les preguntes de l’entrevista en la seu dels Serveis Centrals de Caixa Popular al Parc Tecnològic de Paterna, un edifici d’espais lluminosos que indueix a l’optimisme. Rosendo Ortí, director general d’aquest emblema, no sols del cooperativisme de crèdit, sinó del moviment cooperatiu valencià, reflecteix l’optimisme general d’una entitat amb 77 oficines i prop de 400 empleats, que ha superat els 2.000 milions d’euros en depòsits i que, a l’eixida de la pandèmia de la COVID-19, veu créixer les seues xifres de negoci en percentatges de dos dígits.
Si parlem de recuperació després de la pandèmia, han tingut en Caixa Popular un bon primer semestre de 2021…
Hem pujat un 40% en resultats bruts, la qual cosa suposa quasi 8,5 milions, amb un creixement de la inversió de prop del 17% i dels depòsits al voltant del 20%. Són xifres molt per damunt de la mitjana del sector financer. Per què passa això? Perquè hi ha molts clients que, en la mesura en què han desaparegut Bancaixa, el Banc de València, la CAM o Ruralcaja, volen tindre una entitat valenciana. Això ens està obrint portes d’empreses que abans treballaven, per exemple, amb CaixaBank i Bankia i es veuen ficades en una concentració que no tenien prevista. Necessiten diversificar. Per a nosaltres significa una oportunitat.
Representen vostés una novetat per a aquests clients?
No ens coneixen. Quan ens proven, s’adonen que tenim un catàleg de productes i una qualitat de servei que no han d’envejar gens qualsevol entitat. Això fa que cresquem, a poc a poc. Està funcionant bé.
Parla vosté de les fusions, però en realitat, no estan ocupant part de l’espai que va deixar la desaparició de les caixes d’estalvis?
Clar que sí. La proximitat al client i la imatge d’estar prop de la societat civil ens permeten ocupar el buit que tenien Bancaixa i la CAM. Hi ha associacions que han perdut la col·laboració que tenien amb aquestes caixes i nosaltres ens hi estem acostant. Aquestes associacions tenen afiliats, els afiliats tenen famílies i treballen en empreses…
Salvant la diferència de grandària, per això obrin vostés oficines quan els bancs estan tancant-ne?
Cada notícia d’una fusió és una bona notícia per a nosaltres, perquè ens deixa més camp. Genera oportunitats on hi havia oficines molt ben situades i amb fluxos de clients, però que tanquen. Nosaltres aprofitarem aquests buits i creixerem. En poblacions on no estàvem i tanquen les oficines de la competència estem obrint. Per exemple, a Dénia, o al carrer de Ciril Amorós, en el centre de València…
Aquesta és una oficina especial per a vostés. No?
Volem que siga alguna cosa així com la nau capitana de l’entitat. Hi hem implementat el nostre model d’oficina moderna, transparent, amb espais de treball en equip. És el model de totes les que vindran darrere. La de Dénia també és d’aquest model. La primera és la de Ciril Amorós.
Caixa Popular té 218.000 clients i uns 2.000 milions en depòsits…
En depòsits estem ara en 2.100 milions d’euros.
El seu públic són, òbviament les cooperatives, però també els comerços, les petites empreses i les famílies.
El nostre públic és el que es denomina de banca general. Treballem amb empreses. Som molt actius en això. En cooperatives som líders; totes treballen amb nosaltres perquè som l’entitat de referència. Treballem molt amb autònoms, amb el comerç, i en tot el segment de particulars. Moltes de les nostres oficines estan enfocades al negoci d’empresa. Algunes estan situades en barris on el negoci és de particulars –hipoteques, targetes, assegurances, fons d’inversió, plans de pensions…–-, però en tenim unes altres prop de polígons industrials o en poblacions amb una activitat industrial molt rellevant. Les caixes d’estalvis ens deien que érem més semblants a un banc que a una entitat d’estalvi i els bancs ens deien que érem més semblants a una caixa que a un banc, perquè treballem tots els aspectes.
Quina definició prefereix per a Caixa Popular, banca cooperativa o banca de proximitat?
Fem una banca de proximitat amb un model cooperatiu. El model cooperatiu es basa en el fet que tots els que treballem ací som propietaris de l’entitat. Tenim uns valors en l’organització que es traslladen al model de gestió. Apostem per la formació, per la transparència davant els socis, per la solidaritat. Ací treballen quasi 400 persones, que en un 95% o 96% són socis de capital. La resta estan en el que anomenem la fase d’enamorament. Contractem persones normalment universitàries o en últim curs de carrera d’Empresarials o d’Administració d’Empreses, però ara estem obrint el ventall perquè busquem l’empatia per a tractar els clients. Per dir alguna cosa, si és un matemàtic o un filòsof quasi ens fa igual, perquè les màquines fan ara moltes anàlisis numèriques que abans, si no eres economista, et costava. Després d’aquesta fase inicial, que dura un any, els empleats passen a ser també propietaris. Això és el model cooperatiu.
Nosaltres diem que som un model de banca social, cooperativa, diferent i pròxima al client. Apostem per la digitalització amb una diferència. El client tria. No obliguem que una persona major, a qui costa enfrontar-se al caixer automàtic, si ha de fer un reintegrament de 200 euros, haja d’anar necessàriament al caixer automàtic.
Es pot compaginar el més avançat en tecnologia amb aquesta actitud?
Deixem que el client trie. Li fem veure els avantatges de la digitalització. Si vols fer una transferència a la teua filla que està a Sevilla, no cal que vingues a l’oficina. La pots fer des de casa, en batí, abans de veure un partit de futbol, a l’hora que et done la gana. Si el client prefereix vindre a l’oficina, encantats de la vida. A diferència de la digitalització que duen a terme el BBVA, el Santander o altres entitats, deixem al client llibertat per a triar el canal mitjançant el qual vol relacionar-se amb nosaltres.
Els treballadors de Caixa Popular són propietaris com a socis de capital. En aquest sentit són una cooperativa de treball associat. Però en el seu capital també entren com a socis altres cooperatives, amb la qual cosa serien una cooperativa de segon grau…
Caixa Popular va sorgir com una còpia del cooperativisme de Mondragón a la Comunitat Valenciana. Els col·lectius propietaris de l’entitat eren inicialment els treballadors i les cooperatives. Però el Grupo Mondragón té 270 empreses, la majoria industrials, amb una generació de vendes d’11.000 milions d’euros. Vull dir que l’economia basca no té res a veure amb l’economia valenciana. La d’ací és una economia d’empreses menudes, molt diversificades. Vam veure que aquell model no era replicable al 100%. Com que som una entitat molt dinàmica, vam buscar una altra forma. El Banc d’Espanya marca un criteri en termes de capital, de recursos propis, per a poder créixer. Són les mateixes regles que per als bancs o les caixes d’estalvis. Caixa Ontinyent, que és amb la de Pollença, una de les dues caixes d’estalvis que queden, té les mateixes regles del joc que Caixa Popular o el Banc Santander. En funció del model de negoci, les exigències són unes o altres. El Santander és un banc sistèmic i el capital és diferent del nostre, que tenim un model enfocat a la Comunitat Valenciana. Com que el Banc d’Espanya exigeix uns recursos propis per a créixer, hem hagut de buscar fórmules per a diversificar el creixement del nostre capital.
Quines són aquestes fórmules?
En el grup del qual formem part, l’Associació Espanyola de Caixes Rurals, el Grup Caixa Rural, hi ha entitats que tenen 130 o 140 anys de vida. Nosaltres tenim 43 anys. En aquest temps no pots generar les mateixes reserves. Som joves en el món financer. Per això hem hagut d’obrir el capital. Com ho vam fer? Vam començar per les famílies dels empleats. Després vam veure que hi havia clients interessats, perquè tindre capital en Caixa Popular és molt rendible. D’aquesta manera, vam obrir el capital a persones normals amb cultura financera i capacitat d’estalvi. Posteriorment, vam ampliar el ventall a les empreses. En aquests moments ja tenim 100 empreses valencianes, bones i potents, que són accionistes de l’entitat.
Tot això és independent que les nostres regles del joc mantenen que en el Consell Rector, de 12 persones, la meitat correspon a les cooperatives i l’altra meitat als socis de treball. No hi donem entrada a altres grups, ni a persones que tinguen capital ni a empreses. Per què? Perquè no volem perdre el nostre ADN fundacional.
De quins nivells de capitalització parlem?
De cada 100 euros que guanyem, 90 euros es capitalitzen, 60 dels quals a través de reserves, 30 a través de retorns i el 10% és el que queda lliure per al fons d’obra social. Tenim una característica. El retorn en les cooperatives és l’equivalent als dividends en les societats anònimes i es capitalitzen, independentment que hi ha una part d’interessos de capital que sí que s’abona en funció de la rendibilitat de l’any. La rendibilitat mitjana que han obtingut els socis de capital va estar l’any passat al voltant del 4%. Amb tipus d’interés negatius com en aquest moment, és una rendibilitat molt bona.
Caixa Popular està situada en un punt central del cooperativisme valencià. Podem dir que és una cosa així com el seu vaixell almirall?
Sí, perquè en el cooperativisme de crèdit valencià queden en aquests moments, d’una banda, entitats locals, com la Caixa Rural d’Algemesí, la Caixa Rural d’Onda, la d’Albal o la de Betxí, i, d’altra banda, dues grans entitats, la Caixa Rural Central d’Oriola, a Alacant, i Caixa Popular en la zona de València. Aquestes dues últimes som les que tenim més volum, més xarxa, més recursos. En la fotografia del sector financer en aquests moments estan els bancs, les dues caixes d’estalvis que queden i les cooperatives de crèdit. Entre les cooperatives de crèdit hi ha tres grups, el de Cajamar, el nostre i el de les cooperatives de crèdit professionals, amb la Caixa Laboral Popular, la d’Enginyers i la Caixa d’Arquitectes. El nostre Grup Caixa Rural està compost per 29 entitats amb la mateixa filosofia, volem ser independents i manar sobre el nostre destí. El grup ens dona sinergies, amb el Banc Cooperatiu, la companyia informàtica RSI i la companyia d’assegurances RGA. De tot aqueix grup, Caixa Popular és propietària del 3%, que és el pes dels nostres actius. Es tracta d’un grup molt potent. En actius, té uns 60.000 milions d’euros. El Grupo Cajamar té uns 55.000 milions. En generació d’actius, el Grupo Cajamar l’any passat va guanyar 80 milions d’euros. El nostre, 350 milions. Amb els mateixos actius, la diferència de beneficis és brutal. Una sola caixa del nostre grup, la Caixa Rural de Navarra, que és la més gran, va guanyar tant com tot el Grupo Cajamar. La gent potser no sap que la nostra companyia informàtica dona servei al FROB o a la Sareb. Evo Bank, fins que l’ha comprat Bankinter, ha tingut també el nostre servei informàtic.
Hi ha molt de recorregut encara entre la banca clàssica i la cooperativa?
Enorme.
Amb el pas canviat.
Efectivament. La banca tanca sucursals i tira gent al carrer i nosaltres obrim oficines i generem llocs de treball. La banca aposta per un model de digitalització en què quasi no valen les oficines i nosaltres, per un model mixt. Apostem per la proximitat.
Però la pandèmia hi deu haver influït.
Sí. Ha generat dos fluxos interessants. D’una banda, la digitalització s’ha avançat quatre o cinc anys i, de l’altra, el teletreball ha canviat el concepte de treball presencial. En el nostre model, hi ha moltes tasques que es poden fer amb teletreball. De fet, ara que ja quasi estem en la normalitat empresarial, hem apostat per un model híbrid. Hi ha persones que fan teletreball al 100% i altres que en fan un d’un 60% a un 75% en activitat presencial. Un director no pot fer teletreball, però tenim tramitadors d’operacions hipotecàries, gestors, analistes d’inversió, que sí que poden fer-ho. En les oficines és més complicat. Som l’entitat que més servei ofereix en horari presencial en aquest moment en el món financer, però hem introduït una variant perquè tot el servei a les vesprades es faça amb cita prèvia. Això permet programar millor el teletreball. En el document estratègic de Caixa Popular plantegem l’objectiu de créixer en felicitat. I una part de la felicitat és que la gent tinga llibertat per a equilibrar la seua vida personal i la seua vida professional.
Un component que ve d’origen és el seu compromís territorial.
Sempre diem que som una entitat valenciana i que la riquesa que es genera en Caixa Popular es queda a València. La que es genera en el Banc Santander no sé on va. La de la nostra caixa es queda en les famílies, en els comerços autònoms. El nostre capital és 100% valencià. No hi ha altres interessos en la nostra organització. Tenim una responsabilitat de fer que la Comunitat Valenciana cada vegada siga més pròspera. Hi contribuïm en la mesura que podem. No tenim fons d’inversió entre els nostres propietaris. Encara que el client tria l’idioma, no és casualitat que totes les nostres comunicacions siguen en valencià. Som una entitat valenciana i fomentem el valencià.
Vosté va formar part uns anys del consell de Consum. Coneix el món cooperatiu valencià. Quina descripció fa d’aquest món?
El món cooperatiu està en un moment àlgid de valor. Primer de tot perquè les cooperatives són empreses més resistents a les crisis. Per què? Perquè tenen una gran adaptabilitat. En pose un exemple. Nosaltres cada any adaptem la base salarial segons el que dona el compte d’explotació. No tenim com a referència convenis, ja que, com que som propietaris, no estem lligats a cap conveni de tipus sindical. Quan el compte d’explotació va bé, augmentem la base salarial i potser el sector ho fa en menor grau. En moments de crisi, no ho fem. Tinga en compte que les 400 persones que treballen ací tenen tots els mesos el mateix informe de gestió que jo presente en el Consell Rector. Això al Santander és impossible. El caixer d’una oficina d’un banc sabria el que llija en la premsa o li conte el director. Ací no ha de preguntar. Disposa de la informació. Aquest aspecte del cooperativisme està demostrant-se molt resilient. Les cooperatives actuen millor en moments de crisi. Un altre aspecte consisteix en el fet que hi ha cooperatives que estan funcionant molt bé. El sector ha pecat de donar poca visibilitat a la manera com funcionen les cooperatives. Hi ha gent que no sap que Caixa Popular o que Consum són cooperatives. En efecte, les cooperatives poden ser grans i guanyar molts diners. Hi ha una cooperativa que està en el nostre consell perquè és sòcia nostra, Divina Aurora, que és la fabricant número u d’Espanya d’arques fúnebres. Quanta gent sap que és una cooperativa? En la mesura en què veuen els seus èxits, la sensació és que el moviment cooperatiu és reeixit. Des de la Confederació de Cooperatives, Emili Villaescusa està treballant en això.
En quin sentit?
Per exemple, a fer una cosa elemental: que l’Administració pública, la Generalitat, conega el món cooperatiu. Portem un pla perquè el conseller d’Economia, no sé si una vegada al mes, vaja coneixent les cooperatives del nostre territori. Va estar ací fa dues setmanes i es va quedar sorprés. Es va adonar que tenim models de gestió molt avançats. Nosaltres estem ara implantant un model de gestió líquida, que només les empreses capdavanteres s’atreveixen a emprendre. Està basat a trencar l’organigrama funcional i canviar-lo per un altre de lideratge i capacitat d’influència. Ho fan empreses com Amazon, Google o Apple, però en una empresa normal és complicat. M’imagine que Juan Roig, si estiguera sentint-me, diria: “Jo no m’atrevisc a fer el que estàs fent ací”. Jo m’hi atrevisc perquè és un model que permet que cada vegada més persones tinguen capacitat d’influir i prendre decisions. I de manera més ràpida. En el món empresarial hui dia no sols importa prendre decisions, sinó fer-ho ràpid perquè un competidor no t’avance. La gestió líquida fa possible prendre decisions amb gran rapidesa. I la rapidesa i l’agilitat no signifiquen precipitació.
Els fa falta suport institucional?
No sé altres cooperatives més menudes. Nosaltres no en necessitem. En tot cas, el que necessitem és que en les declaracions públiques hi haja voluntat de donar suport al cooperativisme. Si que trobe a faltar que, quan el Banc Central Europeu demana fusions i que les entitats siguen grans, hi haja declaracions que puntualitzen que per a ser eficaces no ser grans, i que allò propi i valencià té valor. D’altra banda, en la gestió no necessitem res. Només deixar clar que es pot gestionar bé sense ser gran. En els processos de concentració el client sempre perd.
Quin paper poden fer en els fons de recuperació?
Ens hi estem preparant igual que els grans. Tenim acords amb plataformes de consultoria perquè, quan arriben els diners i es concreten les línies, els nostres clients puguen accedir-hi. Què ens temem? El de sempre. Que estiga tot molt pastat i cuit, amb grans línies per a les empreses de bateries en l’automoció, per a projectes verds que s’acaben quedant les grans companyies. Per a nosaltres poden quedar línies dirigides a particulars: la de millora de l’eficiència instal·lant plaques solars, per exemple. Tinc la impressió que s’ho emportaran els grans projectes. I s’ho emportaran Audi, Ford... Hi ha una empresa valenciana, que és client important nostre, Power Electronics, que està en el tema de les bateries i tant de bo aconseguisca una part de la generació de bateries. De tota manera, tenim l’estructura preparada perquè els nostres clients puguen accedir a aquests fons. Estarem encantats de poder anticipar subvencions. Parlem d’una quantitat de diners impressionant.
Quines són les expectatives de Caixa Popular per als pròxims anys?
Obtindre resultats de 14,5 milions i obrir dues oficines a l’any, generar llocs de treball... De moment, no ho estem veient, però el Banc d’Espanya adverteix que creixeran els impagaments. Per això obliga totes les entitats financeres a reclassificar crèdits i fer provisions. Fa un any ens van dir que la mora es duplicaria. Nosaltres vam acabar el 2020 amb una mora del 4 i no véiem possible arribar al 8. En aquest moment, en sis mesos del 2021, estem en el 3,50. Ha abaixat mig punt. Però el Banc d’Espanya insisteix que l’economia està encara mig dopada, amb les moratòries, els préstecs ICO, les carències… És veritat que molts clients que van demanar préstecs ICO han sol·licitat extensions. Això significa que volen un any mes abans de començar a tornar el principal per guanyar temps i que el cicle de l’empresa s’ajunte amb el de l’economia. Es retarda una mica la normalitat. Les perspectives aniran canviant. A la Comunitat Valenciana les crisis es noten molt, però la recuperació també. Tenim una economia molt dinàmica. Estan movent-se molts projectes.