Auge y caída de Douglas: de comprar rivales a cerrar 7 de cada 10 perfumerías y despedir a casi 1.000 empleados

“Con Douglas, líder del sector en Europa, hemos encontrado el mejor accionista para el futuro de Bodybell, lo que permitirá a la compañía avanzar a su siguiente fase de desarrollo y seguir fortaleciendo su posición de liderazgo en el sector. Estamos convencidos de que esta operación generará un gran valor para todas las partes involucradas”. Así valoraba Leopoldo Reaño, entonces responsable de la firma de inversión HIG Capital, la venta de la cadena de perfumerías Bodybell al grupo alemán Douglas. 

Han pasado cinco años de esas declaraciones. En ellos, una pandemia y un cambio en el modelo de negocio en el sector de las perfumerías, que da más relevancia a la venta online; pero, también, una compañía que ha frenado en seco en España y que asegura que sus operaciones en este mercado no son rentables. Por ello, dice, tiene que cerrar 7 de cada 10 establecimientos (su propuesta inicial eran 136, aunque puede reducirse a alrededor de 120) y despedir a casi 1.000 personas. 

“La posibilidad de futuro para la filial española pasa necesariamente por recuperar la viabilidad, para lo que es imprescindible una adaptación completa de la red comercial que abra una oportunidad a aquellas tiendas con mayor potencial”, argumentó la compañía al anunciar el recorte de plantilla y el cierre de la mayor parte de su red. Si no lo hace, reafirma, la viabilidad de todo el negocio español está en juego.

Un operador construido a golpe de talonario

La historia reciente de la cadena de perfumerías Douglas es una combinación de operaciones corporativas, integración de cadenas competidoras y firmas de capital riesgo como dueñas del accionariado.

Como punto de partida, la multinacional alemana está controlada por la firma de capital riesgo CVC. La adquirió en 2015 a otra firma de inversión, la estadounidense Advent, en una operación que, entonces, se valoró en 3.000 millones de euros. Se trata de una multinacional que opera en toda Europa y donde la firma de inversión se ha planteado alternativas para salir de su accionariado. Cinco años suele ser el tiempo que las firmas de capital riesgo se dan para permanecer en un capital y rentabilizar su inversión. Por ejemplo, CVC, justo antes del inicio de la pandemia, sondeó una colocación en bolsa de la cadena de perfumerías y cosmética. Pero llegó la pandemia y cambió todos los planes.

En España, la cadena se ha ido construyendo a golpe de talonario, integrando algunas de las principales cadenas de droguería y perfumería de barrio. En 2017, adquirió Bodybell e If. La primera ya era fruto de una fusión. Detrás de ella, también, el capital riesgo. En 2005, Bodybell, controlada por la firma N+1, se quedó con su competidor Juteco en una transacción valorada en 100 millones de euros. En cambio, tras If había un dueño más tradicional porque, hasta su integración en Douglas, formaba parte del grupo de distribución vasco Eroski.

Con esa suma de cadenas (la antigua Juteco, Bodybell e If), Douglas aceleró en España en 2017 con una red de más de 380 tiendas y la previsión de alcanzar un volumen de ingresos de 300 millones de euros, según indicó su entonces responsable en España, Costas Antimissaris.

Pero esas previsiones no se materializaron. Ya antes de la pandemia, la filial española tenía números rojos. En 2019, perdió casi 19 millones de euros. Un resultado negativo que triplicó en 2020, el año de mayor impacto del COVID, hasta 52,5 millones de euros. Ese año, también asumió una caída de ingresos del 18%, cuando se quedó en 200,4 millones de euros. Por ello, en su memoria anual aseguró que no contaba con liquidez suficiente para hacer frente a los vencimientos de deuda de 2022 y 2023, lo que ponía en duda su continuidad como empresa en funcionamiento, según recogió el diario 'Expansión'. 

Recortes de empleo y una huelga para frenar el último

En ese contexto de integraciones y objetivos que no se plasman, la plantilla acumula recortes de empleo a sus espaldas. “¿Que cómo estamos? Pues fastidiados. Yo llevo tres ERE [Expedientes de Regulación de Empleo] y soy de las que siguen trabajando, pero con lo que han planteado ahora, mucho futuro no le veo”, explica Adela, nombre ficticio de una empleada de Douglas en uno de sus establecimientos en Madrid. 

En febrero, la compañía alemana anunció el cierre de 136 tiendas en España y el despido de casi 1.000 personas. Por ello, los representantes de los trabajadores, al mismo tiempo que intentan negociar que el impacto de los cierres sea menor, han convocado tres jornadas de huelga. La última, este miércoles, que coincide con la reunión final de negociación entre representantes sindicales y empresa.

“Apenas se han movido. De momento, con la negociación hemos conseguido salvar 12 tiendas y hemos propuesto otras 33, pero la empresa dice que no, que se salvará alguna otra, pero nada más”, explica Rolando Cano, responsable del área de acción sindical de la Federación de Servicios de CCOO.

Tampoco hay acuerdo en las indemnizaciones para los trabajadores despedidos. “Pedimos 35 días por año trabajado y 24 mensualidades; y la empresa propone 30 días y un máximo de 19”, indica el representante del sindicato. Sobre todo, Cano pone de relieve el impacto en el empleo. “Hace dos años había más de 2.200 empleados. Actualmente, hay cerca de 1.500 y, con lo que propone Douglas, la plantilla, como mucho, se quedaría en 600 personas”. 

“Por eso la huelga se está siguiendo de forma masiva, porque es una plantilla que está muy cansada”, recalca Cano.

El Comité de Empresa, donde también están UGT y USO, insta a que haya voluntariedad en las salidas y puedan trasladarse empleos a las tiendas que sigan abiertas. El problema, indican fuentes del mismo, es que en muchas provincias se cerrarán todos los establecimientos de Douglas. En otras, como Euskadi o Madrid, seguirá parte de la red. En esta última comunidad, se pasaría de 49 locales a solo 12.

Un nuevo sistema de incentivos y una plantilla con alto peso del salario mínimo

En el caso de Douglas, los representantes de la plantilla no ponen solo énfasis en los recortes de empleo, también en el modelo salarial y en un sistema de incentivos que ha ido cambiando en los últimos años.

Los problemas con los incentivos vienen de lejos. “En 2020, con el COVID, casi nadie los cobró. Llegó 2021, la empresa los cambió y puso como referencia 2019, para medir el aumento de ventas. Pusimos una demanda y, tras ella, acordamos que se cobrara, al menos, el 50% de los objetivos”, desglosa Rolando Cano. Ahora, el Comité de Empresa critica que Douglas introduzca nuevos objetivos para lograr el pago de comisiones. Por ejemplo, elevar las ventas un 23% en comparación con las logradas en el primer trimestre de 2021. 

Unos incentivos que ven imposibles, no solo por la situación económica, también porque la estrategia comercial de la cadena hace que la venta en la tienda online tenga muchos más descuentos que en los locales a pie de calle. Diferencias de precios que, en ocasiones, llegan al 30% o al 40%. 

Los representantes de la plantilla también indican que otro de los cambios que plantea la dirección pasa por eliminar las pagas extra por trabajar en fin de semana, en el caso de toda la plantilla; y eliminar los pluses de nocturnidad, para quienes trabajan en almacén.

Una plantilla que, en su escala más baja, no llega a los 1.000 euros al mes. “Yo tengo compañeras que cobran el salario mínimo”, indica Adela, en referencia a su tienda. Douglas aprobó a finales de 2021 su último convenio colectivo. En él, el salario base para empleados que hagan labores de reponedor, de caja o auxiliares de tienda o de almacén es de 903,51 euros al mes. El sueldo base más alto, el del puesto de dirección en tienda, 1.175,46 euros; sin incluir incentivos. 

Mientras Douglas se repliega, otras cadenas de perfumería sí tienen planes de crecimiento, como Primor o Druni. Según la consultora Kantar, el ranking en ventas de perfumería e higiene lo ocupan, al cierre de 2021, Mercadona, Carrefour, Primor, Druni y El Corte Inglés.