El 'Breaking Bad' de Blesa

Cocinar un producto tóxico compuesto, complejo, derivado de otros, sintetizado tras un proceso milimetrado en un laboratorio financiero multimillonario, diseñado para que no se pierda ni un gramo de rentabilidad. Alambiques contables, vaporizadores fiscales, centrifugadoras de riesgo, disolventes de empatía y catalizadores para que el efecto sea inmediato. Boom.

Colocar aquella pócima mágica en cada esquina de tu territorio, con gente de confianza que da la vida por el negocio, que se encarga de hacer correr la voz: hay una mierda nueva que es buenísima, que es segura, que te garantiza energía de por vida. No hagas caso de lo que digan por ahí, escúchame a mí, que me conoces de siempre, que fuimos juntos al colegio. ¿Cuándo te he pasado yo algo que fuera malo? Toma, prueba, métete un poco. Firma.

Hacer miles de millones de euros en apenas unos días. Cómo resistirse al Breaking Bad, cómo no perder la cabeza un poco, cómo no tocar fondo para llegar a lo más alto, cómo no pervertir el fin social de una caja de ahorros pública. Las preferentes son las toxinas de diseño que han acabado en el organismo del ahorro de miles de consumidores que, además, ni sabían lo que compraban en aquella esquina, la de su sucursal bancaria.

Caja Madrid tenía en 2009 un tumor irreversible provocado por un cáncer en el sistema financiero internacional y una negligencia en la gestión que nadie quiso diagnosticar ni tratar a tiempo; Miguel Blesa necesitaba hacer mucho dinero para el tratamiento, y muy rápido. Decidió intentar mantener el negocio a costa de la salud económica de la gente más humilde y abusando de la confianza de su entorno. Por eso, en los despachos de Caja Madrid, las primeras horas del lanzamiento de preferentes en 2009 se vivieron como una fiesta financiera, como un pelotazo empresarial. Varios correos de Blesa describen el ambiente de euforia sin vértigo en aquellos días de emisiones millonarias en que el producto se vendía en todas las equinas. Fueron 3.000 millones de euros en apenas unos meses.

Eran las cinco de la tarde del 21 de mayo de 2009. Blesa permanecía convaleciente por una hernia muy dolorosa, pero pendiente de su bandeja de entrada. A esa hora llegó un correo firmado por Matías Amat Roca, su lugarteniente. “La CNMV acaba de aprobar la emisión de preferentes de Caja Madrid. Empezamos la comercialización mañana. Irá bien”, le decía. Miguel Blesa contestó: “Dios te oiga. Me dan miedo los excesos de celo de la red”. Blesa daba por descontada la resistencia de los empleados de cada oficina a vender masivamente lo que estaba pensado para ser una entrada de dinero que salvara las cuentas de la caja pero que, a la vez, era un mecanismo perverso para el pequeño ahorrador.

Él mismo había sido escéptico. Unos días antes del lanzamiento, en una conversación personal con su agente de inversiones, el presidente de la mayor caja pública española había pospuesto su compra personal de las preferentes de su propia entidad: “tengo dudas con los plazos”, alegaba en confianza. Uno puede vender, pero consumir es otra cosa. Todo desapareció cuando empezó a llegar el dinero.

“1.300 millones de euros!!!!!”. La bandeja de entrada de Blesa se llenaba de exclamaciones. “Récord histórico de colocación en producto en UN solo día”, le contaba su equipo en un informe apresurado e informal. El arranque de la venta de preferentes había sido, se decía, “fulminante”. Awesome, bitch! bitchbitch

El escepticismo personal de Blesa se tornó en euforia: “Qué notición. Enhorabuena”, dijo ante las primeras cifras. “Qué bárbaro”, dijo como respuesta al segundo informe al final del día. De las 2.057 esquinas de Caja Madrid se habían cerrado ventas en 1.971; los resultados en una sola jornada habían superado en un 48% la mejor previsión comercial calculada para todo un mes.

Las preferentes eran ya un éxito comercial. Estaban haciendo dinero. Demasiado. En los correos del entonces presidente no hay ningún indicio de alarma sobre el daño que podían estar causando unos productos financieros que en origen están pensados para clientes profesionales de los mercados de valores y que se estaban comercializando masivamente a familias sin muchos recursos o personas sin disposición intelectual para comprender lo que estaban comprando. La prudencia personal de Blesa se mantuvo: optó por meter algo de su dinero en el producto, 150.000 euros, mucho menos de lo que le proponían sus asesores y una cantidad mínima para su fortuna.

Mientras tanto, el veneno de las preferentes llenó la sangre de miles de ahorradores. Decían que era color verde y que era pura calidad, en todas partes hablaban de un tal Blesa, que ahora controlaba el mercado.

El presidente tiraba de contactos para colocar su producto mágico. Miguel Blesa se convirtió en una potente arma de relaciones comerciales para convencer a los clientes más sui géneris de que invirtieran en preferentes. Por ejemplo, la Fundación ProRAE, la fundación privada que financia la Real Academia Española de la Lengua y en cuyo patronato están todos los grandes nombres del primer mundo empresarial español: el Rey Juan Carlos, Emilio Botín... y Blesa, que entonces era vocal.

La relación entre la Fundación ProRAE y la caja no era nueva: la entidad gestionaba las inversiones de la organización de apoyo a la Academia por valor de unos 16 millones de euros en 2007, según consta en los informes que el equipo de Blesa enviaba regularmente al presidente, que estaba al tanto de los movimientos en bolsa que hacía la banca privada de Caja Madrid en nombre de la Fundación ProRAE.

La cuestión es que Caja Madrid quería vender preferentes a ProRAE. La contable de la fundación había trasladado la propuesta a sus superiores, que no se pronunciaban. “Van a empezar a llamarme pesada por la de veces que lo he preguntado”, le explicaba al encargado de la gestión en Caja Madrid.

Ante el bloqueo de la situación, los financieros sacaron el comodín del jefe: “Presidente, disculpa que te moleste pero requeriría [...] tu auxilio comercial”, le dicen a Blesa por correo el 29 de mayo de 2009. Su equipo le señalaba un nombre clave para ejercer la presión y “colocar” el producto: Ricardo Martí Fluxá, secretario de la fundación, diplomático y exsecretario de Estado de Seguridad con Aznar, habitual de los consejos de administración de grupos empresariales. Blesa contestó a aquel correo de su equipo apenas seis horas después: “He hablado con Ricardo Martí Fluxá y se va a ocupar del asunto el lunes”.

El compañero de laboratorio de Miguel Blesa, su director de Negocio, le dice por correo a su jefe en aquella primera semana de euforia: “Lo que he aprendido es que, si a los sindicatos no les gusta, probablemente es buen producto”. El presidente de Caja Madrid se apunta a la fiesta respondiendo con una ironía: “Y eso que habíamos engañado a los clientes”.

¿Y quién debería haber supervisado ese mercado para que no se produjera la intoxicación? ¿Quién era la autoridad sanitaria que debería haber prevenido el envenenamiento? ¿Quién era la agencia antidroga? Pues era la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), un policía demasiado cercano para querer darse cuenta de lo que estaba pasando: en el laboratorio celebraban el trato especial del regulador a los productos de Caja Madrid sobre, por ejemplo, los de La Caixa, cuya emisión de preferentes ocurre por la misma época. “¿Por qué la CNMV nos ha favorecido un poco?”, se pregunta retóricamente el director financiero en un mensaje a Miguel Blesa. Él mismo se responde: “Algo de valor le han dado (opinión muy personal) a que la relación a todos los niveles entre Caja Madrid y CNMV es mejor y mucho más fluida. Pero esto no se puede decir ni casi opinar (me consta que la relación entre CNMV y Caixa es tensa)”.

Pero las pruebas dejaban su rastro. Ya en 2012, la propia CNMV, en un informe confidencial publicado por eldiario.es, reconocía que la venta de preferentes en Caja Madrid supuso un “incumplimiento generalizado”, sistemático, masivo y deliberado de la ley.

El equipo de Blesa ofrecía preferentes a sus clientes más modestos a precios “significativamente superiores” al “valor razonable”, es decir, al valor que habrían tenido si la operación se hubiera realizado entre clientes directamente en un mercado abierto para este tipo de productos, que de hecho existe. Un correo que recibe Blesa en 2006 por parte de su director de banca, adelantado por InfoLibre, confirma que el equipo directivo de Caja Madrid era perfectamente consciente de que esto se produciría y que, de hecho, el objetivo era “buscar contrapartida con nuestros propios clientes”.

Los correos e informes desvelados por eldiario.es están siendo utilizados por los preferentistas que se enfrentan en juicio a los abogados de la caja. Porque, según reconoce la propia CNMV, se constata también “la opacidad” de un mercado interno de compraventa, de menudeo de preferentes, que escapaba al control legal: era la propia Caja Madrid la que casaba, siempre al alza, ofertas y demandas de un producto con el que se estaba generando liquidez para sí misma. Lo hacía con sus sistemas informáticos internos para que la banca siempre ganara, para que el cliente vendedor siempre quedara satisfecho con su especulación y para que el que comprara no supiera en lo que se había metido. Operaron irregularmente y no lo comunicaron para no comprometer su futuro, para no perjudicar –dicen los informes– su fusión con otras cajas y la posterior salida a Bolsa, en julio de 2011.

Así era el poder de Miguel Blesa y sus Pinkmans. Vendieron productos tóxicos sin que su entorno los denunciase. Celebraron como éxito la perversión en las esquinas de su territorio. Miraban con recelo el producto de la competencia, manejaban con astucia sus contactos. Podían llamar a abogados acostumbrados a estas cosas. Tuvieron, eso sí, menos cuidado con sus comunicaciones que otros expertos en los descensos a los infiernos.