Política, megalomanía y descontrol: así cayó Caja Navarra

“Quisieron que fuera un elefante, pero Caja Navarra era una mariposa. Y los elefantes no vuelan”. Manuel López Merino, director general adjunto de CAN hasta 2001, explica con esa metáfora a eldiario.es por qué una de las entidades más solventes del país y centro del poder financiero navarro ha acabado absorbida por Caixabank después de que, tras una década de excesos, su valor patrimonial pasara de 1.250 millones de euros en 2009 a menos de 280 tres años después.

El cobro de elevadas dietas por parte de cargos públicos en un órgano opaco de CAN, que ha conducido a la imputación por un posible delito de cohecho del expresidente de Navarra y de la caja, Miguel Sanz, su exconsejero de economía y el alcalde de Pamplona, ha puesto el foco sobre la entidad y uno de sus males, pero no explica su caída.

¿Qué hizo perder a Caja Navarra un 80% de su valor en unos años? “Con un fallo no basta, hay que ser contumaz en el error”, explica López Merino. Un crecimiento desmedido, la injerencia política y la ausencia de controles están, según el exdirectivo, en el origen del escándalo financiero que ha sacudido a la Comunidad Foral.

Crear un elefante

En 2001, Caja Navarra es, según López Merino, “sólida, con vocación minorista y poco dada a aventuras”. Los balances lo confirman. Sin embargo, sus estrechos vínculos con el ejecutivo regional – el presidente del Gobierno también lo es de la caja- , fruto de las particulares leyes forales, llevan a López Merino a abandonar la entidad. El otro codirector de la caja es sustituido pocos meses después por un ejecutivo con fama de agresivo que asume todo el poder: Enrique Goñi. “Fue una decisión personal de Miguel Sanz, que seguía siendo presidente”, apunta el exdirectivo.

El nuevo gestor recibe el mandato de modernizar y hacer crecer la caja. Comienza así un “proceso de expansión desmelanada”, en palabras de López Merino, que hace a la entidad pasar de 240 sucursales en 2003 a 510 en 2010. “Sanz se ufanaba del récord de una apertura cada seis días en 2007”, dice. Un crecimiento rápido y caro: los locales se adquirían en propiedad en plena burbuja inmobiliaria. CAN gastó seis millones de euros en una oficina en el centro de Bilbao y otros seis en dos locales en las principales calles de San Sebastián. En menos de cinco años, cerraban sus puertas.

Mientras Caja Navarra crecía a un ritmo imparable, su dirección ponía en marcha un plan de prejubilaciones “numeroso, indiscriminado y contra reservas”, según el exdirectivo. Entre 2002 y 2009, coincidiendo con la contratación de un millar de empleados para las nuevas sucursales, CAN prejubiló a 334 trabajadores, 20 de ellos directivos. El coste del plan, 180 millones de euros. Casi medio millón de euros por persona. De nuevo, cifras récord.

Una caja a lo grande

Para redondear la expansión, la caja puso en marcha una política de inversiones que multiplicó su cartera industrial. López Merino considera que esta estrategia, rodeada de sospechas y jalonada de fracasos como la entrada en GAM, Oesía Networks o Fluidra, fue otro de los grandes y caros – se calculan pérdidas de cientos de millones- errores de la caja. “CAN abandonó su vocación de banca minorista para jugar a multinacional global”, explica.

De ese juego forma parte la aventura americana de la caja. En junio de 2010, CAN inaugura una macro-oficina en Washington, a 400 metros de la Casa Blanca. Con los duques de Palma como padrinos, la inauguración oficial no supuso, sin embargo, la puesta en marcha de la sucursal. La caja nunca logró la ficha bancaria y el regulador estadounidense obligó incluso a retirar los carteles que identificaban el local como banco. A pesar de ello, CAN siguió pagando medio millón de euros anuales de alquiler.

Las aventuras internacionales se tradujeron también en viajes de lujo a capitales europeas para mostrar a clientes, empresarios y cargos de la caja sus “servicios internacionales”. Además del billete, la estancia y la comida, la caja regalaba a cada invitado una tarjeta de crédito para pagar sus gastos extra. En París, CAN alquiló 20 helicópteros para sorprender al casi centenar de asistentes con una excursión aérea.

“Eran síntomas muy llamativos, muy costosos, de que algo no funcionaba bien. No se controlaba el gasto”, señala López Merino. Incluso en UPN, el partido que gobierna Navarra desde el año 96, se reconoce que los gestores de la caja pecaron de “cierta megalomanía”.

Llegan los problemas

Llegan los problemasA pesar de su acelerada expansión y sus campañas de imagen, el negocio financiero de Caja Navarra crecía por debajo de la media del sector. Para 2009, la eficiencia de la caja perdía enteros y su solvencia empezaba a estar en cuestión. “Los gastos desorbitados reducían el margen para beneficios y dotaciones”, explica el exdirectivo.

CAN comenzó entonces a vender patrimonio para cuadrar sus cuentas a base de ingresos extraordinarios. Vendió su sede y varias oficinas a una sociedad formada por clientes preferentes a cambio de un alquiler anual cercano al 8% del valor de la venta. “Un mal negocio para la caja”, apunta López Merino. Entre los compradores, la propia Yolanda Barcina, entonces alcaldesa de Pamplona y presidenta de la Comisión de control de CAN.

La presión regulatoria para incrementar las reservas crecía y la venta de activos se hizo insuficiente. De ahí surgió Banca Cívica, que unió el destino de CAN al de Caja Burgos y Caja Canarias. Tras suspender en el primer test de estrés europeo, el proyecto incorporó a Cajasol y con ella, 1.000 millones de euros del FROB. “El matrimonio de cajas no siguió criterios racionales. La exposición al riesgo inmobiliario de Caja Navarra era de menos del 40% en el año 2003. Con Banca Cívica alcanzó el 71%”, señala el exdirectivo.

Tras una búsqueda sin éxito de inversores internacionales, Banca Cívica salió a bolsa con un descuento del 60% respecto a su valor en libros. No fue suficiente. Sus acciones, las que menos han durado en el parqué español, perdieron un 27% de su valor en sus 8 meses de cotización antes de la absorción por La Caixa.

El último equipo gestor de la caja culpa a los cambios regulatorios y el “tsunami de la crisis” de un desenlace, la integración en La Caixa, que consideran “el mejor posible” dadas las circunstancias. “Las cajas vascas, Ibercaja, Caja Rural de Navarra o La Caixa han sobrevivido y CAN no. Las tormentas cogen a todo el mundo, pero son los buenos capitanes los que llevan el barco a puerto. Ellos han naufragado”, responde López Merino.

¿Quién controlaba Caja Navarra?

¿Quién controlaba Caja Navarra?Su condición de aforada - bajo los fueros navarros -, otorgaba las competencias sobre el control de CAN al Gobierno de Navarra. Esas mismas leyes situaban en los órganos de dirección de la caja hasta el año 2010 a una nutrida representación del propio ejecutivo regional, presidente y varios consejeros incluidos.

“La participación de todo el Gobierno de Navarra en una entidad financiera suponía unir el poder político y financiero en una sola mano. Eso es totalitarismo puro”, señala López Merino. Ese ambiente propiciaba, según el exdirectivo, la ausencia de controles y los tratos de favor: “Nadie veía defectos porque todos cobraban de la caja y no eran capaces de poner en tela de juicio ninguna decisión. Era una empresa enferma por la ausencia de control y exigencia, una cuadrilla de amigos”.

Fuentes de UPN discrepan de esa visión y subrayan que, aunque tutelada y con una notable presencia del Gobierno navarro, CAN era una empresa privada y como tal funcionaba. Reconocen posibles errores, pero no delitos. “Hubo controles”, afirman. El mensaje lo repetía el último director de CAN, Enrique Goñi, en una reciente comparecencia en el Parlamento Foral.

Sin embargo, una jueza de Pamplona, Mari Paz Benito, intenta determinar ahora, tras una denuncia del colectivo Kontuz! (cuidado), si el cobro de elevadas cantidades de la caja en forma de dietas por parte de los máximos responsables de la Comunidad Foral -y de la supervisión de CAN desde las instituciones- es la causa directa de la ausencia de controles que ha precipitado el final de la entidad. “Había amiguismo, favores e injerencias, pero nadie pensó que llegarían tan lejos”, afirma López Merino.