Mondragon sin Ulma y Orona: la nueva vida de la cooperativa más grande del mundo

Era un 14 de abril de 1956, en pleno franquismo, cuando el sacerdote José María Arizmendiarrieta bendecía la que sería la primera piedra de Ulgor, los talleres que serían después el embrión de Fagor Electrodomésticos y sobre los que se levantó el Grupo Mondragon, conocido durante una época como MCC. Una modesta cooperativa, en principio, que 66 años después se ha convertido en la mayor corporación del mundo en la que los socios trabajadores son los propietarios. Una fórmula de éxito ideada por Arizmendiarrieta que ha llevado a Mondragon a expandirse por todo el mundo, con presencia en 150 países, convertirse en el primer grupo industrial vasco y el décimo de España, con una facturación que este año puede superar los 12.000 millones y conseguir que la mayoría de sus cooperativas se haya transformado en grandes multinacionales desde un modelo de gestión diferente, en la que las decisiones se toman bajo la premisa de que cada socio-trabajador es un voto.

La cooperativa más grande del mundo se aprecia en los supermercados de Eroski, en las casas vascas -y de fuera históricamente llenas de electrodomésticos de Fagor o en los cajeros de la antigua Caja Laboral, ahora Laboral Kutxa. Tiene una Universidad (Mondragon Unibertistatea), academias de idiomas (Mondragon Lingua) y sus cocinas (Ausolan) surtan a muchos colegios vascos. Tiene hasta su propia 'Seguridad Social', Lagun Aro, con prestaciones médicas, pensiones y otras prestaciones.

Hasta este viernes sumaba 80.000 trabajadores -no todos son socios-, de los que 43,9% está en Euskadi, el 37,8% en el resto de España, y el 18,3% restante en países en los que tienen presencia sus empresas. Ahora Mondragon tiene 11.000 trabajadores menos porque dos de las grandes empresas del área industrial, Ulma y Orona, han decidido salirse de grupo buscando mayor autonomía en la gestión. Así lo votaron el 80,5% de los socios de Ulma y el 70% de los de Orona -empresa referencial en el sector de los ascensores-, ratificando el 'coopexit' que llevaba meses anunciado. Con ellas se va el 15% de las ventas del grupo -entre las dos suman más de 1.700 millones de facturación- y un 13% en puestos de trabajo. “Mondragon inicia una nueva etapa”, decía la dirección de grupo tras conocer el resultado de la votación, asumiendo la pérdida. A partir de ahora se verá si el alcance de la crisis del gigante cooperativo va más va allá de las cifras, si se pone en cuestión el propio modelo de gestión de la corporación basado en la solidaridad entre las cooperativas, si la salida de Ulma y Orona es el principio de más fugas de las grandes, o si, por el contrario, Mondragon se reinventa, cose el roto, y resurge más fuerte y con sus empresas más unidas. Las dos empresas salientes, eso sí, se mantendrán dentro de la red que permite recolocaciones entre cooperativas en caso de desempleo.

No es la primera vez que el grupo ve tambalear sus cimientos. El grupo, en que figuran cooperativas tan conocidas como Urssa, Batz, Matrici, Cikautxo, Erreka, Fagor Automocion, LKS o Copreci, por citar algunas otras, ha pasado por otras tres fuertes crisis que le dejaron tocado. Pero no hundido.

La primera fue hace ahora 14 años, en 2008, con un cariz muy smilar a la que está viviendo en estos momentos. Entonces fueron las asambleas de socios de Irizar y de Ampo las que votaron y decidieron emprender camino en solitario en una decisión entonces controvertida. No supuso el fin de la corporación y las empresas que se salieron se han consolidado como líderes en sus respectivos sectores como cooperativas independientes: Ampo es líder global en componentes de fundición de acero inoxidable y alta aleación y en válvulas de alto valor tecnológico para el gas y el petróleo. En 2021 facturó 157, 79 millones y ganó 6,8 millones de euros. Irizar, por su parte, líder en fabricación de autocares y de lleno metido en los vehículos eléctricos, factura más de 620 millones de euros y tiene presencia en los cinco continentes. Autobuses de Irizar llevaron a los cooperativas de Ulma y Orona a las asambleas en las que votaron su salida de la antigua MCC.

La segunda gran crisis fue en 2013, con la quiebra de Fagor Eletrodomésticos, casualmente la empresa sobre la que se levantó el grupo. La caída de esta empresa hizo tambalearse los cimientos de la corporación, basados en los mecanismos de solidaridad entre las cooperativas, que en este caso, fracasaron sonoramente. La empresa se había llevado ya 300 millones de euros de este fondo para financiar su agujero, sin conseguir taparlo. Fue precisamente Orona una de las que entonces fueron más críticas a la hora de seguir aportando fondos a la empresa y finalmente una de las que bloqueó nuevas inyecciones de liquidez. Finalmente se dejó caer a Fagor, que entró en quiebra para que no arrastrara al resto del grupo. Y desapareció, aunque su marca pervive con otras filiales.

La quiebra de una de sus empresas bandera fue un duro golpe para el grupo, pero consiguió remontar, al menos en lo que a cifras se refiere: El año pasado facturó 11.400 millones de euros y este año espera superar los 12.000. Es casi tanto como el presupuesto del Gobierno vasco, 14.250 millones en 2023. Otra cosa es el impacto que tuvo la caída de Fagor sobre la propia filosofía de la corporación y la solidaridad entre cooperativas que la salida de Ulma y Orona vuelven a poner en cuestión, como si fuera una herida que no hubiera conseguido cerrarse bien.

El fondo se nutre con la aportación del 10% de los beneficios de todas las empresas, de forma que las que van bien compensan las pérdidas de las que van mal. Esto ha permitido a Mondragon sortear las crisis mucho mejor que al resto de las empresas. Solo fracasó en el caso de Fagor. Ahora se van dos de las que más ganan. Orona es el quinto fabricante europeo en sistemas de elevación o ascensores y da empleo a 5.500 personas. El año pasado aumentó su facturación un 4,1% hasta alcanzar los 832 millones. Su red industrial se extiende por trece países y quiere seguir creciendo. En la última asamblea fijó previsiones para 2030 en unas ventas de 1.200 millones y una plantilla de 7.500 trabajadores. En cuanto a Ulma, factura en torno a los 900 millones de euros y da empleo a 5.500 personas en 81 países, en un negocio dedicado a la construcción con diversas divisiones que abarcan, además de la construcción propiamente dicha, los servicios de mantenimiento, la logística, la agricultura, la arquitectura, el embalaje y los bienes de equipo.

En medio, Fagor y la propia Eroski protagonizaron una gran polémica en Euskadi. Ambas cooperativas, a través de entidades bancarias propias y ajenas, comercializaron unos bonos para financiarse llamados “aportaciones subordinadas”. 40.000 personas las adquirieron. Sentencias judiciales y organismos de consumo como Kontsumobide estimaron que se vendieron como si fueran depósitos ordinarios de ahorro, cuando eran un producto de riesgo ya que era “deuda perpetua”. La primera emisión se hizo en 2002, 2003 y 2004 (primera emisión) y hubo una segunda en 2007. Las dudas empezaron a surgir cuando con la crisis empezaron a caer los intereses que se abonaban.

“A partir de ahora, Mondragon enfoca el nuevo horizonte poniendo el acento en los valores de intercooperación y solidaridad, señas de identidad que han permitido que sus cooperativas, de forma totalmente autónoma y soberana, hayan podido ampliar sus proyectos empresariales y contar con la solidaridad del conjunto en el caso de atravesar coyunturas adversas”, señalaban desde la dirección del grupo, poniendo en valor el fondo de solidaridad intercooperativo. Trasladaban además un “mensaje en clave de ilusión”, decían, “en la confianza de que el modelo cooperativo es el adecuado para enfrentar los desafíos de los mercados y para construir sociedades más cohesionadas y sostenibles”.

Lo cierto es que Ulma y Orona seguirán siendo cooperativas, aunque sin estar bajo el paraguas de Mondragon, lo que supone que dejarán de aportar a ese fondo solidario, pero su intención es mantener las aportaciones a Lagun Aro, la compañía de seguros y EPSV (entidad de Prevision Social Voluntaria) de empleo de la corporación a través de la que completan sus pensiones, o a Mondragon Universitatea, y seguir colaborando con Mondragon. Otra cosa es como se canaliza esa colaboración. Después de muchas semanas de desencuentros y acusaciones cruzadas como no se conocían en el grupo, caracterizado por ser bastante parco en sus comunicaciones públicas, tendrán que calmarse mucho los ánimos antes de poder arrancar cualquier posible negociación de colaboración futura.

La propuesta inicial de ambas cooperativas que se rechazó tratar en el último congreso de la entidad pretendía que las cooperativas que lo desearan pudieran convertirse en “cooperativas convenidas” a las que “no se les aplican las normas aprobadas por el Congreso, no participan con carácter general en los mecanismos de intercooperación y solidaridad de las cooperativas y, establecen en un convenio de duración anual los posibles ámbitos y compromisos de colaboración con Mondragon”. “En definitiva, un estar sin estar,” definió el propio Iñigo Ucin, a través de TULankide “que supone un cambio rupturista que afecta a la propia esencia y el sentido del Mondrago actual”, anticipando que la colaboración que quieren las empresas que han decidido salir pueda no ser tan facil. Mondragon ha iniciado una nueva historia en la que tendrá, de nuevo, que reinventarse.