El camarero que llegó a hotelero para demostrar que otra industria turística es posible: “La clave es cuidar a los trabajadores”

Rodrigo Fitaroni se ríe cuando se le pregunta si se siente al mando de un banco de salmones. El sol entra por el ventanal de unas oficinas situadas en el polígono de Son Castelló, afueras industriales de Palma, mientras el directivo, que viste jersey, vaqueros y bambas, piensa la respuesta: “Bueno, sí es cierto que nadamos a contracorriente. Pero no por llevarle la contraria a nadie, es por el enfoque que tenemos. Una cuestión de sentido común”. 

Este brasileño de Río de Janeiro, que lleva más de media vida en Mallorca, habla con las manos apoyadas en la gran mesa donde se reúnen todas las semanas los cargos directivos de MarSenses Hotels & Homes. Allí se han gestado ideas como la de rebajar a 38,5 horas la jornada laboral, alimentar un negocio con energía solar, ser la primera empresa española en adherirse a la Federación Estatal de Lesbianas, Gais, Trans, Bisexuales, Intersexuales (FELGTBI+), o incorporar a su plantilla a personas en riesgo de exclusión social.

En apenas cinco años –se creó en 2020, separándose de la marca Mar Hotels– y varios reconocimientos después (Great Place To Work, Ecostars…), MarSenses presume de un alto margen de beneficio (facturó 30 millones el último ejercicio) en la cuenta de explotación de los seis hoteles, la villa vacacional y los restaurantes que gestiona. “Sólo hay una clave”, explica Fitaroni, que fue camarero antes que CEO: “Tratar bien a las personas”. Sobre esa idea girará esta charla con elDiario.es.

¿Cómo están siguiendo la negociación del nuevo convenio de hostelería de Balears? ¿Están participando de alguna manera?

No estamos participando, pero sí la estamos siguiendo. Nos interesan muchísimo los temas que están sobre la mesa. También, cómo se van a retomar temas que estaban en el anterior convenio y no se han puesto en marcha. La medición de las cargas de las camareras de piso, por ejemplo. No hay datos publicados de qué empresas acabaron las mediciones y cuáles no. Recién se han formado las mesas negociadoras y ahora veremos qué solicitudes se plantean por una parte [patronal] y por la otra [sindicatos].

¿Su punto de vista es muy diferente al de la Federación Empresarial Hotelera de Mallorca (FEHM)?

Es muy difícil concretar en qué somos diferentes o no. Siempre digo que vivimos un poco en una burbuja. Pero hay cosas en las que puedo entender el punto de vista de la patronal. Los sindicatos están pidiendo la reducción de la jornada a 35 horas. Para las grandes empresas sería ya un reto aplicarla. No es una medida que se pueda hacer de un día a otro. Nosotros hemos ido trabajando en la empresa, reduciendo la ratio de trabajadores/clientes, y mejorando los ingresos, para poder estabilizar la primera reducción [horaria] que hemos hecho. Lo que me preocupa son las empresas pequeñas. ¿Cómo les afectaría una reducción así, tan amplia? Sin incentivos, por ejemplo, en [los pagos a la] Seguridad Social, lo tendrían difícil. Nosotros no somos ni grandes ni pequeños, tenemos seis hoteles, y las cargas, de tiempo y dinero, administrativas que soportamos para solventar todo ese papeleo son muy grandes. No me quiero ni imaginar en el caso de una empresa familiar. Por otro lado, dentro del turismo, ¿cuántas empresas están cumpliendo cien por cien el convenio? Y estamos yendo a más. Por eso, creo que es mejor que se cumpla, a todos los niveles, lo que ya está firmado y luego proponer más mejoras.

Nosotros hemos ido trabajando en la empresa, reduciendo la ratio de trabajadores/clientes, y mejorando los ingresos, para poder estabilizar la primera reducción [horaria] que hemos hecho. Lo que me preocupa son las empresas pequeñas. ¿Cómo les afectaría una reducción así, tan amplia, a las pequeñas empresas?

Rodrigo Fitaroni — CEO de MarSenses

¿Ve posible que esta reducción de la jornada laboral cree una brecha entre las grandes y las pequeñas empresas turísticas?

Si las nuevas condiciones sólo pueden aplicarlas las grandes empresas, las pequeñas van a perder talento y poder de atracción [de profesionales cualificados]. Es clave que estos cambios estén más planificados, que haya un plan y no lleguen de golpe. La estrategia es tan necesaria como que haya voluntad de entenderse por ambas partes. Si no, vamos a entrar en lo que pasa en la política a nivel nacional: yo quiero eso, tú quieres lo otro y no hacemos nada. Como ciudadanos estamos muy cansados de ver cómo el discurso político se extrema tanto, y en nuestra realidad deberíamos ser mucho más diplomáticos y buscar consensos, y no huir de las cosas: hay un problema de atracción [de talento] dentro de la industria turística. Veámoslo con cifras. Hace seis o siete años, ¿a cuánto estaba el SMI? 735 euros. ¿Y a cuánto estaba el sueldo mínimo en la hostelería? Unos 1.200-1.300 euros. A día de hoy, ¿qué diferencia hay? Muchísima menos.

La formación es muy importante, pero ya me cansa escuchar que hace falta formación, formación, formación. La Pirámide de Maslow también se aplica: las personas tienen unas necesidades básicas y todo empieza por la remuneración. Tiene que ir acorde con tu esfuerzo físico y tu tiempo. Cuando llegué a Mallorca, hace veinticuatro años, nadie quería trabajar de dependiente en un comercio. En la hostelería se cobraba mucho más. Hoy, la diferencia es de apenas 200 euros. Bajo ningún concepto digo que era innecesario subir el SMI, pero, también, el convenio de la hostelería, con el tiempo, fue quedando desfasado, y aquí vamos a tener que buscar soluciones. 

La Pirámide de Maslow también se aplica: las personas tienen unas necesidades básicas y todo empieza por la remuneración. Tiene que ir acorde con tu esfuerzo físico y tu tiempo. Cuando llegué a Mallorca, hace veinticuatro años, nadie quería trabajar de dependiente en un comercio. En la hostelería se cobraba mucho más. Hoy, la diferencia es de apenas 200 euros

La mayoría de los empleos, además, son temporales. Los fijos-discontinuos empiezan en primavera y acaban en otoño. 

Así es. La temporalidad es otro reto. Sábados, domingos, festivos; cuando está abierto, el hotel funciona las veinticuatro horas. La conciliación de los trabajadores de la hostelería es muy peculiar. Eso va a tener que compensarse de alguna manera.

¿Su cadena hotelera puede permitirse pagar sueldos por encima del convenio sectorial?

Lo hacemos. Nuestro trabajadores tienen un plus en la nómina que se llama cuenta convenio. Lo ajustamos al IPC anual. Si el IPC sube entre la firma de dos convenios un 6,4 y en el nuevo acuerdo se decreta una subida del 5, obviamente absorbemos esa parte y mantenemos el 1,4 restante en las nóminas. Queremos que el sueldo de los trabajadores se ajuste a la inflación y no tengan que estar esperando años a recibir esa equiparación.

MarSenses inició su actividad en 2020: el IPC acumulado de los últimos cuatro años es del 20%.

Nacimos en un momento muy complicado: la pandemia. Cuando íbamos a asumir los hoteles entramos en confinamiento. Pasamos por una fase de reestructuración interna: durante un año replanteamos cómo podíamos trabajar viendo lo que estaba pasando. Si alguien no veía que iba a haber un cambio social después del confinamiento es porque estaba ciego. Cuando ves que la libertad puede ser tan frágil, la vida, tan efímera, y que nosotros no somos tan omnipotentes como creemos… El coronavirus nos enseñó a disfrutar del tiempo de calidad, pero no sólo como turista o cliente. El trabajo no puede ser un martillo. En un hotel no se puede aplicar el teletrabajo, así que hay que darles incentivos económicos y estar cerca de ellos, darles mejoras para que quieran estar en nuestra empresa.

El coronavirus nos enseñó a disfrutar del tiempo de calidad, pero no sólo como turista o cliente. El trabajo no puede ser un martillo. En un hotel no se puede aplicar el teletrabajo, así que hay que darles incentivos económicos y estar cerca de ellos, darles mejoras para que quieran estar en nuestra empresa

A su bandeja de entrada han llegado correos electrónicos de directivos de otros hoteles preguntando cómo ha sido posible reducir una hora y media la jornada de sus empleados. ¿Qué les contesta?

Esa reducción de una hora y media ha creado mucho revuelo. En Fitur también me han pedido que explique cómo la hemos hecho. ¡Qué curiosa la pregunta! Siempre digo lo mismo: muchas empresas han perdido una oportunidad de oro para fidelizar talento. Si esa reducción se aprueba, aplicarla no será mejorar las condiciones de los trabajadores. Será cumplir la ley. Creo que es una falta de previsión no darse cuenta de que esa reducción está por venir, porque ya existe en las legislaciones de otros países, y adelantarse. Yo era camarero: entonces, sabía que de mis cuarenta horas de jornada no trabajaba las cuarenta. Sabemos que eso siempre pasa. Pero cuando una empresa te trata bien, tu jefe te motiva, ¿tú qué haces?

Trabajas mejor.

Con más ganas. Por eso hablaba al principio del convenio de la hostelería balear: dice que nadie puede trabajar ocho horas seguidas. Hay una pausa de media hora que se tiene que cumplir. Si tienes tres turnos de recepción –ocho, ocho y ocho horas–, ¿quién cubre esa media hora? Por eso, cuando querían saber cómo podían mantenerse los turnos de ocho horas con la reducción de jornada, la pregunta delata que la persona que te la hace o no se ha leído el convenio o, si lo conoce, no lo cumple. Esa hora y media no es un regalo; es una reducción más que merecida y ha multiplicado, creo, por más de dos la producción de los empleados. Es decir, no ha afectado en nada a la productividad de la empresa. Subimos las tarifas de nuestros hoteles a la vez que aumentaba la satisfacción de los clientes (del 93%) y, muy importante, del personal (del 90%). Por eso, el riesgo de fuga de nuestros trabajadores es del 3 por ciento, un porcentaje bajísimo tratándose de una empresa de servicios. Sabemos que la rotación y falta de personal cualificado es un problema en Balears, pero nosotros no lo hemos sufrido. Creo que todo es una cuestión de buena voluntad.

Esa hora y media no es un regalo; es una reducción más que merecida y ha multiplicado, creo, por más de dos la producción de los empleados. Es decir, no ha afectado en nada a la productividad de la empresa. Subimos las tarifas de nuestros hoteles a la vez que aumentaba la satisfacción de los clientes (del 93%) y, muy importante, del personal (del 90%)

Con esa política de empresa, ¿cuánto ha crecido MarSenses desde 2022, cuando empezaron a caer las restricciones y el turismo se normalizó, hasta ahora?

La plantilla, entre un 10 y un 15%. También hemos multiplicado los ingresos por encima de la media del mercado. En 2022 facturamos unos 22 millones y el año pasado, unos 30. Hemos incrementado ocupaciones y mejorado las temporadas bajas: trabajar en ese período ha sido una decisión de enfoque comercial y ha salido bien. La toma de decisiones es muy colectiva y, tener a todos los departamentos comprometidos con la misión de la empresa, es lo que nos ha permitido crear una marca después de empezar con cuatro hoteles que no tenían ningún tipo de notoriedad ni tampoco lucratividad.

Cuando hablamos de valores empresariales como la sostenibilidad o el compromiso con la inclusión social, ¿el auditor más duro es el cliente?

Mmmm [Piensa unos segundos] El cliente lo percibe, pero los trabajadores, el cliente interno, como me gusta llamarlo, lo perciben más. Y son mucho más duros si esos valores son un simple lavado. Tu equipo es quien mejor va a medir la veracidad de lo que tú dices y publicitas. Es un arma de doble filo y, a la vez, extremadamente motivador. Si el trabajador te percibe como una empresa mentirosa, la productividad va a bajar. La consonancia entre el discurso y el hecho debe estar siempre en marcha. Si hablo de sostenibilidad medioambiental, pero no reciclo ni apuesto por energías renovables o producto local. Si hablo de inclusión, pero lo único que hago es caridad. Si todo es superficialidad, el trabajador lo nota. Y si encima es crítico con ella, es contraproducente para la empresa. Lo peor que puede hacer una persona en un cargo directivo es subestimar a sus subalternos. Su autoridad debe nacer de la ejemplaridad. 

¿Se puede ser sostenible e inclusivo sin reducir el beneficio empresarial?

Si no hubiéramos estado a nivel de beneficio del resto de las empresas [del sector hotelero] no podríamos haber subido la ratio de trabajadores por cliente. Sin esa inversión en personas, el beneficio neto de MarSenses probablemente sería mucho más alto, unos números mucho más atractivos, claro. Pero no es lo único que importa. Con el tiempo, también ves que lo que parece intangible no lo es: si hemos subido en facturación es porque también suben los índices de satisfacción. Se retroalimentan.

Sin esa inversión en personas, el beneficio neto de MarSenses probablemente sería mucho más alto, unos números mucho más atractivos, claro. Pero no es lo único que importa. Con el tiempo, también ves que lo que parece intangible no lo es: si hemos subido en facturación es porque también suben los índices de satisfacción. Se retroalimentan

En un mundo tan polarizado, tanto en lo global como en estas islas, ¿qué supone para una empresa hotelera tomar partido por los derechos de las personas LGTBI+?

Es de cajón. Nos sorprende la repercusión que tiene que MarSenses se haya adherido al Emidis [una herramienta para orientar a las empresas en la gestión de la diversidad] y al Yes, We Trans [el programa de la Federación Estatal LGTBI+ para la inserción laboral de este colectivo] nos ha sorprendido ser la única cadena hotelera española que está ahí dentro. Hay otras empresas que son ejemplares, como Ilunion Hotels, pero casi no se habla del trabajo que realizan. En un país pionero en políticas a favor del colectivo, que no exista la cultura empresarial [de apoyar estas iniciativas] me extraña muchísimo.

Llama la atención porque la etiqueta de turismo gay, en un principio, o ya directamente de turismo LGTBI+, se ha utilizado y utiliza para promocionar destinos u hoteles.

El pink money atrae mucho. Cuando la gente piensa en el colectivo LGTBI+, se sigue pensando mayoritariamente en gais y lesbianas, y no se piensa en otras personas mucho más marginalizadas. La vulnerabilidad del colectivo trans es altísima, es imposible que a lo largo de su vida no haya pasado por una situación de discriminación; que no haya una preocupación empresarial me parece alarmante. Hemos evolucionado muy rápido a nivel de leyes pero no a nivel de educación. Nosotros hemos empezado por programas de concienciación con nuestros empleados para que una persona trans pueda venir a trabajar a MarSenses y sentirse segura. Es parte de nuestra responsabilidad social corporativa.

El 'pink money' atrae mucho. Cuando la gente piensa en el colectivo LGTBI+, se sigue pensando mayoritariamente en gais y lesbianas, y no se piensa en otras personas mucho más marginalizadas. La vulnerabilidad del colectivo trans es altísima, es imposible que a lo largo de su vida no haya pasado por una situación de discriminación; que no haya una preocupación empresarial me parece alarmante

¿La RSC es una forma de hacer política desde las empresas?

Sí. La política y la empresa se entremezclan. A mí me gusta la gobernanza empresarial que abarca a todo el mundo. Si soy responsable, como directivo, de una serie de empleados, tengo que cuidar de todos, no sólo a un grupo. De ahí viene toda la parte de protección de colectivos vulnerables. Una empresa es una persona jurídica, pero está formada por personas físicas. ¿Qué es un hotel sin personas? Quizás en el futuro con la IA… [ríe], pero a día de hoy no es viable. No por una cuestión tanto de ideología sino por sentido común. Para mí, la estrategia más válida para que una empresa tenga beneficio es cuidar a las personas. Yo no soy de aquí y me han contado cómo arrancó la industria turística: muchos de los fundadores de hoteles, restaurantes y otros negocios venían de ser gente de campo, albañiles… Debían ser muy campechanos. Luego todo se profesionalizó y esa cercanía se perdió, y creo que fue clave para situar a Mallorca en el lugar que ocupa entre los destinos turísticos del Mediterráneo. Hay que recuperar esa cercanía porque te da visión de futuro.

¿Se confunde beneficio con avaricia?

Si se confunde entramos en el capitalismo salvaje y creo que la parte de la explotación deberíamos tenerla superada.

¿Existe turismofobia en Balears?

Sí. Ha habido un momento en que el turismo dejó de ser interesante para la población y dejó de otorgar un beneficio común. Sigue siendo el motor principal de Balears pero debería ser gestionado, quizás, desde otro prisma. Con un poco más de responsabilidad en cuanto a las cantidades y al papel de la industria turística en la comunidad (y no me refiero a esa visión egocentrista de “tengo mi hotel aquí y genero trabajo”). Las islas están saturadas, no hay infraestructura suficiente para acoger a toda la gente que confluye. Pero también hay mucho más: las manifestaciones que hemos visto tiene que ver con una gestión de viviendas (otro problema capital de Menorca, Mallorca, Eivissa o Formentera es la cantidad de propiedades inmobiliarias compradas por capital extranjero que no reside en ellas), de accesibilidad, de servicios públicos… En invierno no tenemos tanto turismo, ¿verdad? Pero los atascos en Via Cintura los tenemos cada día a las horas pico. Cuando se suma la saturación turística… 

Ha habido un momento en que el turismo dejó de ser interesante para la población y dejó de otorgar un beneficio común. Sigue siendo el motor principal de Balears pero debería ser gestionado, quizás, desde otro prisma. Con un poco más de responsabilidad en cuanto a las cantidades y al papel de la industria turística en la comunidad (y no me refiero a esa visión egocentrista de “tengo mi hotel aquí y genero trabajo”)

De camarero a CEO: haber tenido trabajos tan diferentes, y en posiciones tan distintas de la jerarquía de un hotel, ¿hasta qué punto condiciona tu punto de vista del sector turístico y de este micromundo que es Mallorca?

Lo ha condicionado todo. Sólo somos el resultado de nuestras experiencias de vida. Pertenezco de entrada a un colectivo vulnerable: soy migrante, latino, brasileño; no soy un migrante europeo que vino con un visado.

¿No fue un accidente venir a Mallorca?

Fue una huida. Pertenezco al colectivo LGTBI y, a principios de siglo, la LGTBIfobia era muy alta en Brasil; estamos hablando de la época pre Lula. Decidí venir y quedarme porque me sentía más seguro y las condiciones económicas eran mejores. Volviendo a lo que me preguntabas, en nuestro equipo siempre insistimos en que lo más necesario dentro de un equipo de dirección es mantener el ego a raya. Tenemos muchas obligaciones y responsabilidades, pero no podemos olvidar que tenemos privilegios y beneficios que los profesionales que trabajan dentro del hotel no tienen. 

¿Cómo consigue, en su caso personal, que el ego no le coma?

La experiencia de vida que acumulas es tu cable a tierra. He tenido que anclarme muy bien al suelo porque mi vida cambió abruptamente en dos semanas. He tenido que superar un síndrome del impostor muy grande. ¿Sabes? Yo nunca he dejado de ser camarero. Ni quiero dejarlo de ser. No voy a ser hipócrita, vivo mucho mejor económicamente, pero mi patrón de vida sigue siendo el mismo.