El 7 de julio de 2017, Madrid presentó una tarjeta destinada a acabar con los billetes en papel: la Multi, que, en palabras del entonces consejero Pedro Rollán, marcaría “un antes y un después”. La tarjeta -recargable y sin contacto- permitía meter dentro el metrobús -los billetes de diez de autobús urbano e interurbano-, los sencillos de Metro Ligero y el suplemento de aeropuerto, quedando fuera el sencillo de la EMT y los billetes de Cercanías, que más tarde lanzó su propia tarjeta similar e independiente.
En la práctica, la Multi no era más que el mismo sistema de títulos de siempre pero en una única pieza de plástico, que además cuesta 2,5 euros aparte y ni siquiera se puede recargar a través de internet. Como no es nominal, si la pierdes te toca comprarla otra vez.
Su implantación fue un auténtico fracaso. Aunque la Comunidad se vanaglorió de su “extraordinaria acogida” porque recibió medio millón de solicitudes el primer mes (si a la gente no le queda otra que usarla, es natural que la pida), los problemas no tardaron en aparecer. En el aeropuerto tuvieron que recurrir de nuevo a billetes de papel ante los colapsos que se producían en las máquinas porque nadie sabía qué debía comprar. No era una cuestión de falta de formación de los usuarios. Hasta el astronauta Pedro Duque, ahora ministro, tuvo problemas. “Tengo la tarjeta roja. He metido dinero. Intento entrar en el aeropuerto y la máquina me dice que ¿tengo que meter otra vez dinero para el suplemento? ¿No les gusta el dinero que metí? ¿Qué broma es esta?”, tuiteó en abril. “El sistema está MAL. Por favor, arreglen esto”.
14 años después - las pruebas empezaron en 2003 - la revolución tecnológica del transporte se resumía en dos fotos: la de los políticos alardeando de un sistema de “referencia mundial” y la de los usuarios haciendo cola para entenderlo y recogiendo firmas para cambiarlo.
¿Qué había salido mal? ¿Por qué Madrid no era capaz de implantar un sistema integrado y comprensible, como los que llevan años funcionando en ciudades de toda España y del mundo?
“La gente que trabaja en el Consorcio es muy mayor. Son pocos, algunos se están jubilando, otros vienen de la administración [de la Consejería de Transportes o la dirección general de carreteras] y no tienen mucha idea. Es una de las limitaciones”, cuenta una fuente cercana a la institución. “La Multi es como la primera versión de la Oyster [de Londres] pero con más fallos. Quizá tiene que ver con que es mala idea que un consorcio sea un organismo público con funcionarios de carrera”.
“No se puede llegar tarde y mal. Y si llegas tarde, al menos debes haber aprendido de los demás”, añade Álvaro Fernández Heredia, gerente de la EMT, que trabaja bajo la dirección del Consorcio. “Hay ciudades latinoamericanas que solo llevan dos con su transporte público integrado y ya tienen tarjetas con más prestaciones”.
El desastre de la Multi, sumado a la guerra por Madrid Central -donde el Ayuntamiento se queja de que la Comunidad no negocia y la Comunidad recurre la medida clamando que falta información- han puesto en evidencia la falta de liderazgo del máximo responsable del transporte público de la región: el Consorcio Regional de Transportes de Madrid. El diagnóstico de Fernández Heredia coincide con el que hacen otras fuentes en contacto con la entidad consultadas para este reportaje. Sintetizan así sus principales problemas: uno, el envejecimiento de la plantilla; dos, su progresiva politización por parte del Gobierno regional. Todos coinciden: el Consorcio fue pionero en su momento y, con los años, se ha quedado atrás.
“Falta gente. Son unas 130 personas: la mitad técnicos y el resto personal administrativo. El personal administrativo es heredado, no hace falta tanto como hace treinta años y para cambiar sus funciones hay rigideces. No están adaptados a trabajar con el ordenador: quizá Word o Excel, pero PowerPoint...”, explica una persona jubilada que trabajó durante más de dos décadas allí y prefiere no dar su nombre. “También entraron funcionarios que venían de Carreteras, cuyo perfil técnico no está adaptado al Consorcio y que ya tienen cierta edad. Eso se agrava con que muchos de los técnicos con experiencia se jubilan. Y como es un organismo que depende de la Comunidad, está muy condicionado por la rigidez de la administración”.
Eso por un lado. Por otro, aunque el Consorcio naciera como entidad técnica, ahora mismo pesa más el componente político y muchas decisiones se toman porque alguien las pide más que porque sean necesarias de verdad. Esta misma persona lo resume en pocas frases. “Si al Consorcio le dicen que hay que llevar el metro a un barrio, el técnico procura llevarlo lo mejor posible. Así aparecen estaciones en descampados. Pero si la presidenta lo dice, había que llevarlo”.
La creación del Consorcio
El Consorcio de Transportes se creó por ley en 1985. Joaquín Martínez Vilanova era entonces director general de transportes de la comunidad. “En España no había autoridades únicas de transporte. Cuando se crea la Comunidad Autónoma de Madrid, con Joaquín Leguina, yo tengo el encargo de montar esa autoridad de transporte metropolitano. Vimos qué modelos funcionaban con éxito en Europa y nos fijamos en París, que lo tenía desde el 59, y en los alemanes de Hamburgo y Munich. En base a ellos y hablando con los empresarios transportistas de la época, sindicatos y agentes sociales se hace un proyecto de ley. Y salió por unanimidad”.
Hasta entonces, las competencias de transporte urbano correspondían a cada ayuntamiento. Pero entendiendo que Madrid ya era más que la suma de sus partes y que cada núcleo dependía de los otros porque la gente iba y venía a trabajar, los ayuntamientos cedieron su competencia para crear un sistema que cubriera todo el área metropolitana. Así, pasó de haber decenas de redes de transporte (delimitadas por términos administrativos) a una sola (delimitada territorialmente) y nació el Consorcio, encargado de su integración y coordinación. Desde su sede en Ríos Rosas, se definen los recorridos y horarios de todas las líneas de los 179 municipios de la comunidad, incluido el de Madrid (y excluyendo los trenes de Cercanías, que dependen de Renfe y ADIF).
“El Consorcio es de adhesión voluntaria. Se apuntaron todos los ayuntamientos, aunque lo básico era que se apuntara el de Madrid: era fundamental que la EMT estuviera coordinada con el Metro, que se transfirió desde la administración central [la competencia entonces la tenía el Ministerio de Transportes]”, continúa. “La idea se repitió en Barcelona, con la ATM, en Valencia, Andalucía... La idea era que un unico organo planificara todos los medios de transporte. Funcionaba muy bien”.
La entidad nació como órgano técnico. “Vino gente de muchísimo nivel. Los punteros no llegaban a 40 años: tenían madurez y entusiasmo. Se desmontó la Dirección General de Transportes para importar a sus mejores personas. Aguantaron unos años en los que se planificó, que hoy parece que la planificación está en desuso y el político decide con un rotulador dónde poner la línea de Metro. Pero entonces era un equipo muy técnico y coordinado, gracias al esfuerzo del Ayuntamiento de Madrid, que tenía la EMT que hacía lo que quería y asumió que la planificación pasaba al Consorcio. Se acabaron las campañas para fastidiar a Metro. Y de los transportistas e incluso de la propia Renfe, que dependía del Ministerio”, añade. “Una variable que explica el éxito del transporte público de Madrid es esta. Se coordinó y salió. Y luego llegó el pase multimodal, el gran cambio, a imitación de la Carte Orange de París”.
Solo un año después de su nacimiento, presentó su gran hito: el abono transportes, una tarjeta personal para moverse en todos los medios por un precio fijo mensual. Hoy, tres cuartas partes de los viajes que se realizan en Madrid (el 75,7%) son con abono. “Es lo que ha pegado todo el transporte público. Hoy lo vemos como algo natural, pero han sido 32 años en los que se ha extendido incluso hasta Castilla La Mancha”, dice el ex-trabajador. “Ha permitido que mucha gente lo use”.
“El Consorcio es, fundamentalmente, una forma de subvencionar a los viajeros”, apunta Fernando Cascales, abogado especializado que ha desempeñado cargos públicos en Transportes y Fomento. “El nivel de subvención del transporte urbano en España es muy alto. Y con el abono joven y el de jubilados hay colectivos muy beneficiados. Es un tema social que a todo el mundo le tiene que parecer muy bien, porque si no al usuario frecuente le saldría carísimo. Pero no tiene parangón”.
Por subvención del transporte, Cascales se refiere a la esencia del modelo económico del Consorcio y origen de su politización.
La financiación
A grandes rasgos: la mitad de los ingresos del Consorcio vienen de la venta del abono transporte y billetes; la otra mitad, de dinero de la administración. Como los operadores no venden sus propios billetes (salvo los sencillos de autobús), el Consorcio les paga anualmente la llamada “tarifa de equilibrio”, un porcentaje del coste del billete que varía según el operador (a Metro le paga el 60% del coste, a EMT alrededor del 40%...). De media, según datos del propio CRTM: un viaje en transporte público en Madrid cuesta 1,54 € y el usuario paga 0,66 €, así que un 0,88€ es subvención.
El Consorcio se gasta anualmente unos 2.000 millones en subvencionar viajes. En el gráfico de abajo puedes ver cuánto recibe cada operador. Pero, si solo la mitad de sus ingresos proceden de la venta de títulos (unos 1.000 millones), ¿de dónde salen el resto? El pastel está repartido entre el Estado, que aporta una pequeña parte, el Ayuntamiento de Madrid, que aporta la que corresponde a su ciudad, los ayuntamientos del resto de municipios y la Comunidad de Madrid, que es la gran financiadora de todo el transporte interurbano.
Como la Comunidad de Madrid es la que pone el dinero, también es la que más representación tiene en el Consejo: siete vocales y el presidente, que nombra al gerente. Otros tres vocales son del Ayuntamiento de Madrid (que nombra al vicepresidente), otros tres de los ayuntamientos adheridos y siete más repartidos entre sindicatos, asociaciones de consumidores, empresariales y el Estado.
Para muchos, este es el origen de todos los males: el presidente es el consejero de Transportes de la comunidad, así que coloca en la gerencia a un cargo de su confianza y controla la entidad. “Antes, el gerente tenía más poder. Ahora está politizado. La gerencia es sumisa a la consejería, así que más que un organismo autónomo parece una dirección general. Y el Consorcio no es eso, sino que se debe a los Ayuntamientos. Entre ellos, al más importante: el de Madrid”, lamenta el ex-trabajador. Actualmente, el gerente es Alfonso Sánchez, que venía de trabajar con María Dolores de Cospedal en Castilla-La Mancha.
Los ejemplos de la segunda gran ampliación del Metro, de 2003 a 2007 con Aguirre de presidenta y en plena guerra con Gallardón por su control (entonces, el accionariado Metro pertenecía en un 75% al Ayuntamiento), son más que ilustrativos. El surburbano se utilizó como máquina electoral, con la lideresa inaugurando estaciones con grandes paellas para el pueblo y La Pantoja cantando. Pero la justificación técnica no siempre tenía sentido: se abrieron tramos sin suficiente demanda (como el de la Línea 7, que más tarde empezó a hundirse), sin gente que viviera allí (Línea 1) o tremendamente deficitarios, como las concesiones de Metro Ligero, un pozo sin fondo en el que la subvención del Consorcio alcanza los 6 euros por viaje (recuerda que la media está en 0,88 €). El resultado fue que muchas de esas nuevas estaciones quedaron infrautilizadas.
“Hay momentos en los que la prolongación del metro la toma el político”, continúa este antiguo empleado. “El técnico simplemente hace el trazado de esa prolongación”.
Aunque la inversión no es comparable, algo parecido pasa con las concesiones de autobuses interurbanos, que también define el Consorcio. “Si tú eres de mi partido y te pido una línea, a lo mejor te la puedo hacer”. Y viceversa.
La guerra más reciente estalló con Madrid Central. El miércoles pasado la Comunidad cumplió su amenaza y llevó la medida a los tribunales para frenarla. Su argumento es que faltan informes y que afecta a sus competencias. Antes, el Consorcio se negó a sentarse con el Ayuntamiento para planificar alternativas ante el cierre del centro a los coches. Y criticó que se diseñara la zona con datos de 2004, que precisamente salían de la última encuesta de movilidad que hizo el Consorcio. Todo un ejemplo de ruido político para evitar ponerse de acuerdo, pese a que - una paradoja más - la vicepresidenta del Consorcio sea Inés Sabanés, principal responsable de Madrid Central.
“Negarse a estudiar las necesidades de transporte público de Madrid Central, una medida conocida de sobra, es una dejación de funciones clamorosa”, señala Fernández Heredia. “El transporte público regular es una competencia que Madrid delegó voluntariamente en el Consorcio. Y ahora se encuentra con que se niega a ejercerla. No me imagino al Canal de Isabel II cortando el agua a unos vecinos de Madrid porque a algún partido no le guste una decisión del Ayuntamiento. Todo el mundo coincide en que, en sus más de 30 años de historia, no se recuerda una politización del Consorcio como la actual”.
“La pena es que parece que el Ayuntamiento no hizo el esfuerzo suficiente para coordinarse con el Consorcio. Si van a hacer eso, necesitan contar con él al menos un año antes para planificar”, expresa el antiguo empleado del CRTM. “Eso es lo bonito del Consorcio: que debería poner de acuerdo a las administraciones y usuarios, abrirse a la sociedad y coordinar”.
La reforma
Ante este desolador panorama, y en un momento en el que la “nueva movilidad” -coches, motos y patinetes compartidos sumados a la posibilidad de introducir tecnología en el transporte público- está poniendo patas arriba el sistema, ¿qué puede hacer el Consorcio para su renovación?
Alberto Oliver es diputado de Podemos y portavoz de transportes en la Asamblea de Madrid. El 16 de noviembre presentó una proposición de ley para reformarlo. “La Comunidad tiene el control. Lo que pedimos es cambiar el consejo de administración, aumentar la participación de los ayuntamientos y que el gobierno tenga que negociar para nombrar al gerente”, explica. Ciudadanos cambió a última hora su voto y la propuesta no pasó el filtro.
Además de cambiar el consejo -o evitar que la mayoría de cargos sean políticos, o que los haya de todos los partidos y sea neutral- Oliver pretendía ampliar las competencias. En 33 años el transporte de Madrid ha cambiado demasiado. “Es una ley del 85: no existían ni los móviles, llamabas a la empresa para que te dijera cuándo pasa el autobús. Hoy tienes movilidad compartida, patinetes, aplicaciones multimodalidad... Proponíamos cambiar su nombre a 'agencia de movilidad'. Transport for London, de Londres, tiene competencias sobre todo el tráfico privado de la región. Es ambicioso, pero igual que el Consorcio convenció a los ayuntamientos para que se adhiriesen, podría darse. A medio plazo da frutos”.
“Tendría que tener competencias en la planificación de infraestructuras de transporte en general. Por ejemplo, carreteras. En época de bonanza, cuando se ampliaba el metro se hacían radiales en los mismos corredores. Se financiaban dos políticas que competían. Transport for London tiene competencias en ambas, así que hace políticas sensatas”, añade Fernández Heredia. “Los hitos del Consorcio son la integración operacional, tarifaria e informativa. Y la planificación interterritorial y los intercambiadores son éxitos reconocidos internacionalmente. Pero ya han pasado 15 y 30 años y debería estar mirando al futuro: movilidad compartida, combinación con el transporte colectivo, políticas de datos abiertos y tecnología más ambiciosa. No puede renunciar a ser el referente que fue”.
Para Martínez Vilanova, la ampliación de competencias también es una “buena reflexión”. “Ahora mismo hay tensión y no se sientan. El Ayuntamiento actual tiene ideas positivas que desarrolla sin competencias y sin planificación. No estaría mal que alguien pensara sobre el conjunto”.
“Veo complicado transferir competencias. Pero sí lo dotaría de funciones nuevas: movilidad sostenible, fomentar la bicicleta... El Consorcio debería ser lider en movilidad como servicio, que uno compre un paquete que incluya carsharing, bici pública [a día de hoy, Bicimad no está integrada en el abono] o taxi. Pero ya no es como antes y no hay visión estratégica. La Comunidad no lo ha apoyado para que dé el salto tecnológico que necesita. Por ejemplo, la tarjeta sin contacto deja huella cada vez que se valida y esos datos están muy poco explotados”, concluye el antiguo trabajador. “Tuvimos una época de expansión de la red donde el dinero iba para construir infraestructura, luego llegó la crisis... Y ahora estamos como estamos”.