El 70% de los directores de hospitales admiten que su puesto depende, sobre todo, de su cercanía política con la consejería al mando. Es el resultado de una encuesta de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA), que pone en primer plano los vasos comunicantes entre los puestos de responsabilidad en la sanidad pública y el poder político.
El coordinador del estudio, Mariano Guerrero, indica que la influencia política es un fenómeno propio de la sanidad pública. “Los que trabajan en el sector privado ya se encargan de que sean los mejores porque también les va en ello la cuenta de resultados”. SEDISA ha preguntado a unos 800 gerentes sanitarios para, según su criterio, abogar por la “profesionalización”. Uno de cada siete encuestados desarrolla su labor en centros de gestión pública directa.
Al hablar de directores de hospitales, Guerrero afirma que los modelos de gestión público-privado “ofrecen más herramientas de gestión, como la política de recursos humanos”. Se da la circunstancia de que Guerrero es director de Planificación y Proyectos de Ribera Salud, una de las empresas más implicadas en las adjudicaciones de asistencia sanitaria pública a contratistas privados en España. Esta sociedad desarrolló el modelo Alzira en el que un hospital público es gestionado enteramente por un contratista, modelo que también se utiliza en los hospitales Rey Juan Carlos, Valdemoro y Torrejón de Ardoz en la Comunidad de Madrid.
¿A qué herramientas se refiere Guerrero? “Lo ideal en sanidad no es que el personal sea funcionario o estatutario”, vaticina. Así, según el coordinador de este documento, “cuando se habla de sanidad pública, la eficiencia es un imperativo ético. Por eso los mejores clínicos deben estar muy juntos con los mejores gestores”.
El informe de SEDISA hace relación entre la gestión y la sostenibilidad del sistema sanitario. “Hay variaciones en las formas de gestionar”, analiza Guerrero. “Las que puedan usar las herramientas más eficientes y las que no”. Para este directivo, “la público-privada aporta herramientas que la pública no tiene”. Al hablar de eficiencia “pienso en repeticiones de pruebas, ingresos innecesarios, infecciones imprevistas…”, asevera el coordinador del estudio.
¿Es mala esta correa de transmisión? La encuesta apunta que sólo el 17% de los directivos manifiestan tener autonomía en la toma de decisiones estratégicas. La dirección de un hospital es asignada por la Administración siguiendo el criterio de libre designación y los propios directores constatan que un cambio de partido político en el Gobierno de cada comunidad autónoma implica “cambios masivos en las cabezas de los centros sanitarios”.
Ejemplos de esta correa de trasmisión existen en muchos puntos del mapa sanitario pero, como ejemplo más reciente, la Comunidad de Madrid ha aprovechado la salida del exconsejero Javier Fernández-Lasquetty para, con el nuevo titular, renovar puestos absolutamente políticos: el viceconsejero de Asistencia Sanitaria y el director general de Hospitales.
Los destituidos han sido Patricia Flores y Antonio Burgueño (ambos imputados judicialmente por la primera fase de privatización de hospitales en Madrid). Los entrantes han sido Javier Maldonado, que era gerente del hospital público Ramón y Cajal, y Mariano Alcaraz, quien fue gerente del hospital de la Cruz Roja y director médico del hospital Puerta de Hierro.
Así las cosas, la Federación de Asociaciones en Defensa de la Sanidad Pública se atreve a dar esta definición: “Los grupos de gerentes actúan como un potente lobby profesional”, al hablar de a quiénes benefician los llamados nuevos modelos de gestión sanitaria mixtos entre la Administración Pública y las empresas privadas. En España hay una gran implantación de la retribución variable ligada a la productividad en los centros hospitalarios. SEDISA confirma que entre sus encuestados “un 62%” tienen esta forma de ingresos.