“La mayoría de las empresas siguen pensando poco en la vida de las personas”

Anna Fornés lleva toda la vida ligada de una forma u otra al desarrollo de personas. Pedagoga de formación, ha trabajado en centros de menores y con personas con alguna discapacidad. Se le nota que le gusta enseñar y ha ejercido de formadora de formadores para una multinacional de la gran distribución. Con ese bagaje llegó hace dos décadas a la Fundació Factor Humà. No es sencillo explicar a qué se dedica la entidad que dirige y que impulsó la economista y política Mercè Sala, fallecida en 2008, con la finalidad de mejorar la gestión de las personas en las organizaciones. La fundación, apoyada por cerca de 70 empresas e instituciones, se define como “una comunidad de conocimiento” comprometida con las personas que ofrece un espacio de “intercambio e interrelación”. A través de la investigación, la formación, los seminarios, los premios y nuevas medidas de evaluación como el Barómetro Factor Humà, quiere ayudar a construir organizaciones “humanas”.

Suena elevado, utópico e idealista...

Si no fuéramos elevados, utópicos e idealistas, probablemente no existiríamos. Y más después de una crisis como la que acabamos de pasar, que nos ha hecho pasar por situaciones críticas y alguna crisis organizativa fuerte. Sabemos que hay gente que nos mira como si fuéramos una anécdota, o por encima del hombro. Nuestro propósito es no dejarnos influir por los escépticos. Pero, al fin y al cabo, llevamos 21 años al pie del cañón. Acabamos de reformular nuestra visión, misión y valores. Y decimos que sin perder la esencia de lo que somos vamos a fomentar el desarrollo de organizaciones con una visión más humana.

¿Qué balance haría del papel de las empresas españolas en la última crisis y en la promoción de la desigualdad?

El papel de las empresas debería ser más ejemplificador. Creo que muchas no son conscientes de la importancia de su papel. La mayoría de empresas siguen pensando poco en la vida de las personas. Y las empresas que piensan poco en la vida de su gente nos parecen poco éticas. Nosotros pensamos que es posible hacer compatibles los intereses de las empresas con los de las personas que las integran.

Hace unos años, usted perdió su empleo a resultas de la maternidad. ¿Hasta qué punto han cambiado las cosas después de dos décadas?

Desgraciadamente, estas cosas todavía ocurren. La maternidad hace que se esté perdiendo el 50% del talento: el de las mujeres. Hombres y mujeres siguen una misma trayectoria hasta la edad en que se tienen hijos, a partir de los 25 años de edad. Entonces baja la curva de ocupación de las mujeres. La mayoría de ellas optan por contratos de jornada a tiempo parcial, que dificultan tener una carrera profesional. Las mujeres cobran menos y en las decisiones familiares siempre acaba primando quién tiene el salario más elevado. Tener hijos en este país no es fácil, falta apoyo de guarderías, y no hay más que ver el drama de las vacaciones de verano: el momentazo del año. Cuando pienso en por qué le echo tanta pasión a este proyecto me digo que tiene que ver seguramente con el hecho de que viví una situación personal que me gustaría que ninguna otra persona tuviera que vivir. Cortar la relación laboral por causa de la maternidad es una mala praxis profesional.

Eso significa que la ley de igualdad se incumple.

La ley es de 2007, y en 2008 empezó la crisis, y más a partir de 2010. Y la crisis ha hecho que las empresas crucen unas cuantas líneas rojas en muchos aspectos. Uno de ellos es el de no facilitar la implantación de la ley de igualdad. Hoy, en España, únicamente el 4% de las empresas disponen de planes de igualdad. El tejido empresarial de este país es el que es. Predomina la microempresa y la empresa pequeña y mediana, y la ley solo obliga a partir de los 50 trabajadores. Y no existe suficiente sensibilidad sobre la cuestión.

¿Por qué cree que ocurre?

Confluyen múltiples factores. Pero creemos que uno de los elementos esenciales, que como fundación nos preocupa, es que muchos hombres no se sienten interpelados en el debate sobre la brecha de género. Los hombres no están entrando en el terreno de los cuidados. Por razones culturales, por estereotipos que se mantienen. Nosotros organizamos un montón de jornadas, y según el título que le pongamos el público se llena predominantemente de mujeres. En la última, que titulamos Ganemos talento y productividad a través de la equidad, el número de hombres no llegaba al 8%. Y eso que evitamos a propósito hablar de “brecha” o de “igualdad”. Los hombres tampoco están aprovechando los permisos de paternidad, salvo en entornos más protegidos como el sector público. Cuando se pregunta en la Encuesta de Población Activa por qué razones se renuncia a la actividad, el 32,4% de las mujeres da como principal razón los cuidados, cuando en el caso de los hombres el porcentaje es del 4%.

¿A qué conclusión llega?

Tenemos que descubrir por qué los hombres no se sienten interpelados. Me temo que los hombres consideran que las cosas ya están bien, que en las empresas ya existe igualdad. Pero la presión es elevada. Porque también conozco el caso de algunos hombres que han querido tomarse unos meses de permiso de paternidad y su empresa se lo ha, digamos, desaconsejado. Y las empresas deben facilitar que hombres y mujeres puedan ejercer de padres y madres.

Las empresas suelen preferir la autorregulación y las recomendaciones que la obligación legal, sobre todo las pequeñas. ¿Basta con ello?

Sinceramente, creo que hemos llegado a la conclusión de que para lograr cambios sin tener que esperar 200 años para que las mujeres lleguen a la igualdad con los hombres, obligar es más importante. Ahora estamos en un momento muy interesante. Es ahora o nunca. O nos juntamos todas las personas que compartimos esta sensibilidad o pasará el momento. Debemos ser capaces de aprovecharlo.

Usted critica el uso del concepto “Recursos humanos”. ¿Por qué dejar de usarlo?

No debe usarse porque las personas no somos recursos. Es una terminología que nos llega por influencia de Estados Unidos. Durante estos años, bajo el pretexto de la crisis, muchas empresas buscaban killlers [asesinos, en sentido figurado]. En la sociedad, se asocia recursos humanos con despidos, con una escabechina. Ahora que ha pasado la crisis, en el mundo empresarial ya no se buscan killers, sino perfiles que promuevan el desarrollo de las personas, justo lo que nosotros buscamos desde hace 21 años. Hay empresas de la fundación que ya hace años que hablan de departamento de personas.

Pero lo importante es lo que se hace, se llame como se llame, ¿no?

Evidentemente. Y los directivos lo saben. Pero no podemos obviar la influencia que tiene el lenguaje, porque las palabras crean realidades. Y las personas no son números, ni máquinas, ni recursos. Cuando una empresa despide a una persona, es una experiencia muy dura para la persona afectada, además de que para muchas empresas también lo es. No conozco a nadie a quien no le haya tocado tomar decisiones difíciles en estos años, desde recortes de plantillas a bajadas de salarios. Pero lo peor es cómo se ha despedido.

¿Quiere decir que hay maneras menos malas de despedir?

Pues sí. Un despido inevitable se puede hacer teniendo en cuenta la situación de la persona, con el máximo apoyo. Lo que es inadmisible son los despidos del viernes por la tarde y los del mes de julio. O que te digan: “Ve a tu ordenador y recoge tus cosas ya”.

Los márgenes de beneficio crecen en general muy por encima de los salarios. ¿Qué han aprendido las organizaciones de la crisis?

Cuando las empresas han actuado mal con sus empleados, el compromiso de la plantilla queda muy tocado. Y esta situación se ha dado y se está dando. Hay empresarios que quieren que quienes estén subidos al barco den lo mejor de sí mismos, pero no lo consiguen. Las empresas no pueden pedir compromiso si por el otro lado machacan a su gente. Hay que saber con quién trabajas, cuál es su situación, qué necesita y apoyarle. Si aún existimos es porque pese a todo hay organizaciones que entienden de lo que estoy hablando.

¿No temen que las empresas y entidades que se acercan a su fundación lo hagan como un mero acto de responsabilidad social corporativa (RSC)?

Me gusta pensar que nuestras socias hacen las cosas lo mejor que pueden hacerlas. Me gusta pensar que compañías que tal vez hace un tiempo no eran un buen ejemplo ahora quieren mejorar. No nos interesan las empresas que no sean éticas ni mucho menos las que se suman a nuestro proyecto para hacer greenwashing [lavado de cara].

Apoyan la fundación ayuntamientos, universidades y cooperativas, pero entre sus impulsores figuran también grandes empresas como CaixaBank, Agbar, Abertis, Everis y Randstad. ¿Cómo controlan que cumplan con el Manifiesto Factor Humà?

Es un tema muy complejo. No podemos pretender que las empresas sean perfectas y no se equivoquen, pero si hacen algo que no nos gusta nos incomoda. Cuando una empresa se nos acerca, le mostramos nuestro manifiesto, que supone un compromiso, y les decimos que intenten cumplirlo. A lo largo de nuestra historia hemos tenido entradas y salidas, pero las empresas más grandes que tenemos como patronas están muy comprometidas. No es fácil, porque el mundo es muy cambiante. Una empresa puede estar muy comprometida y, de pronto, en su accionariado entra un fondo de capital riesgo y entonces hay que estar vigilante. Hay excepciones, pero normalmente el sentido que mueve a un capital riesgo es una elevada rentabilidad por encima de otras prioridades.

¿Qué opina de la reforma laboral y de sus consecuencias?

La reforma laboral ha acrecentado las desigualdades en el mercado laboral, porque ha derivado en una mayor temporalidad. La dualidad del mercado laboral español no tiene comparación. Se mantiene un segmento muy protegido y otro del que es muy fácil prescindir cuando vienen mal dadas. La desigualad es cada vez mayor. Por eso decidimos crear el Manifiesto Factor Humà, al que las empresas tienen que adherirse si son socias. Tocar los salarios con un acuerdo entre las partes para evitar recortes de plantilla puede estar bien, pero cuando las cosas vuelven a ir bien los salarios deben poder recuperarse. Es flagrante que en muchas organizaciones no sea así.

Habla de empresas y organizaciones, pero parece que vamos cada vez más hacia individuos sueltos, más que a organizaciones que puedan decidir cómo tratan a personas.

Sí, y eso nos lleva a abordar la descentralización y la subcontratación. Las organizaciones pueden descentralizar algunas áreas y decidir trabajar con freelancers. Pero estos años se han adoptado decisiones relacionadas con la externalización que no han ayudado. Como decía antes, es difícil que las personas se sientan comprometidas con un proyecto si no articulas una relación laboral con ellas.

Se presenta como una manera de emprender un negocio propio.

¡Por supuesto! Parece que la receta general para todo el mundo que se queda sin empleo sea el emprendimiento. Es lo que se ha vendido. Y emprender puede ser una opción siempre que sea fruto de una elección real. Conozco a unos cuantos emprendedores muy felices porque son sus propios jefes. Pero no es lo más corriente. Se suele esconder la parte oscura del emprendimiento: quién puede permitírselo, el endeudamiento, la tasa de fracaso, la situación en la que uno se queda... Del mismo modo se tiende a esconder la parte oscura de lo que sucede con el trabajo supuestamente colaborativo. La legislación siempre va por detrás. Y en parte es normal, porque el mundo cada vez va más deprisa. Lo que sucede en la economía colaborativa es la flexibilidad mal entendida. Según en qué condiciones se haga, un trabajo puede ser un tipo de esclavitud.

¿Qué hacer frente al paro de larga duración, que se enquista?

Cuando una persona está fuera del mercado de trabajo después de dos o tres años, subirse al carro de nuevo es muy difícil. Y más con el proceso de automatización y robotización en marcha. Lo más importante y preocupante del futuro de trabajo es la carga de desigualdad, la polarización que se va a producir. Ni siquiera sé si es ya una cuestión de formación. Lo que está claro es que este colectivo debería beneficiarse de más políticas de apoyo.

¿Qué cree que se puede hacer desde la economía social y solidaria frente a la precariedad?

La economía social tiene un importante papel en el futuro. Varias empresas cooperativas de trabajo forman parte de la fundación y vemos las cosas que hacen. Las cooperativas tienen un modelo interesantísimo. No es el más fácil, pero el hecho de que los trabajadores sean dueños de la empresa facilita cuestiones como un funcionamiento participativo y democrático. También estoy pensando en iniciativas como la covivienda o cohousing. Porque muchas personas no podrán vivir en pisos solas. Y se abren paso nuevas formas de vida. La comunidad es el nuevo mundo. La comunidad... es la única manera.

¿Hasta qué punto las empresas incurren en la discriminación por una cuestión de edad?

El edadismo nos preocupa especialmente. Debemos intentar persuadir a las empresas de que no sean excluyentes con las personas a partir de cierta edad. Ya no cuentan con las personas de más de 50 años, e incluso con las mayores de 40. Yo acabo de cumplir 51 y sé que estoy en mi mejor momento vital. Pero el mercado está siendo durísimo. Se prescinde de los senior por los jóvenes, en esencia porque a las empresas les sale más barato, es una cuestión de costes. Los jóvenes tampoco lo tienen fácil. Pero ¿sabe? Uno de los grandes retos de los directivos de empresa es gestionar la generación millenial.

¿En qué sentido?

Si escucha las conferencias de Simon Sinek sobre por qué los millenials no son felices lo entenderá. Son jóvenes criados en la abundancia y la protección. Llegan al mundo laboral con las ganas de inmediatez que les han enseñado a poder obtener los teléfonos inteligentes. A muchos les irrita que hablemos del valor del esfuerzo. Pero la necesidad de inmediatez y de no profundizar en las cosas puede plantear problemas. Lo mismo que la necesidad de opinar sobre todo. Creo en las estructuras menos jerárquicas y en implicar a la gente en las decisiones, pero al final, las organizaciones hay que dirigirlas.

¿Por qué cree que la reforma horaria tiene resultados pobres?

Porque vivimos en una cultura presencialista. Los horarios de este país son un drama. Calentar la silla importa más que ser productivo. A partir de las 40 horas, el trabajo tiene consecuencias para la salud. Si se trabaja bien la flexibilidad, el absentismo puede disminuir un 30% en las organizaciones.

El sector de la hostelería parece complicado para implantar medidas de conciliación. ¿Por qué han premiado al Celler Can Roca?

En este sector los horarios son difíciles a la hora de compaginar la vida y el trabajo. Pero este celler, al que llevábamos tiempo siguiéndole la pista, ha implantado un doble turno para facilitar que la gente de sala y de cocina pueda tener vida personal. Directamente han duplicado la plantilla. Ha renunciado a ganar mucho más dinero para que las personas que trabajan con ellos quieran quedarse. Han renunciado a la facturación de los domingos y los lunes, y además también los martes al mediodía porque lo dedican a formar a la plantilla en temas emocionales.

Supongo que hasta que no tuvieron éxito habría sido muy difícil para ellos tomar una medida como esta.

Seguramente. Pero podrían no haberlo hecho ahora. Y mucha gente se mataría por trabajar allí de todas formas. Cuando recogió el premio, Joan Roca dijo en su discurso que la próxima revolución en la cocina será humanista. Desde luego, no es lo habitual. En el sector al personal se le trata muy mal. Hay casos de abusos. Hay casos flagrantes, sobre todo con quienes están en prácticas.

[Esta entrevista ha sido publicada en el número de 61 de la revista Alternativas Económicas. Ayúdanos a sostener este proyecto de periodismo independiente con una suscripción]