“La nueva estrategia de recursos humanos tiene un reflejo directo en la mejora de los servicios que se presta a la ciudadanía”

El Cabildo de Tenerife se ha embarcado en un proyecto de mejora de la gestión de sus estructuras de funcionamiento a gran escala. Pero apostando por el talento de la casa. Más allá de los grandes titulares o las declaraciones grandilocuentes, desde el sector de Recursos Humanos se ha apostado por poner el foco en el día a día de las funcionarias, los funcionarios y el resto del personal de la institución. El resultado es una estrategia de acción que, en palabras de Lidia Pereira, directora de Recursos Humanos y Asesoría Jurídica del Gobierno insular tinerfeño, ha desembocado en la redacción de un “documento claro en el que queda asentado, qué es lo que se quiere hacer y cómo hay que hacerlo”. Una receta de actuación “sencilla pero no simple” que tiene como objetivos mejorar el ambiente laboral de la institución y, como consecuencia de ello, la calidad de los servicios públicos que se prestan a la ciudadanía.

-¿Con qué situación se encontraron al llegar al Cabildo de Tenerife? ¿Qué justifica la elaboración de este plan?

-Nos encontramos con una administración que trabajaba de manera atomizada y vertical en cada unidad y cada área. Y eso nos puso en la pista de las necesidades más urgentes, que eran generar un clima de cohesión y colaboración para propiciar más eficiencia en los procedimientos, evitar duplicidades y mejorar el clima y la satisfacción laboral. Y así se puso de manifiesto cuando se abrió el procedimiento participativo para elaborar el informe previo que realizamos a principios de 2020: prácticamente todas las manifestaciones iban en ese sentido.

-Y motivó la acción…

-Efectivamente. En 2020 propusimos en el Pleno insular abordar una política de recursos humanos dónde se hacía referencia a la importancia de buscar mecanismos para abordar la gestión de los recursos humanos de la institución desde un punto estratégico y, en consecuencia, mejorar la prestación de los servicios públicos de una manera continua y evolutiva. Y para ello había que abordar el tema como un asunto de gestión interna.

-Y ¿Cuáles fueron los asuntos que se abordaron en esa primera fase del proyecto?

-Se abordaron ejes como la gestión del talento o la innovación organizativa. Siempre poniendo de manifiesto la necesidad de potenciar esa convergencia entre la finalidad de la institución y los intereses del personal. La idea era implantar una visión de equipo y, además, mejorar la estructura organizativa. Así se gestó la idea de elaborar la estrategia de Recursos Humanos que se elevó a Pleno y fue aprobada.

-¿Qué problemas detectaron en la anterior estructura organizativa?

-El más evidente es que teníamos la sensación de que se había ido gestando como de manera espontánea para ir tratando las necesidades que iban surgiendo, pero no como respuesta a una misión a largo alcance. Todo estaba enfocado al corto plazo. Y nosotros creemos que tenemos que combinar una visión a corto plazo para actuar con inmediatez en los temas que surgen en el día a día, pero también con una visión a largo plazo para que cada paso que demos sea sostenible en el tiempo. Y eso implica interiorizar una gestión sostenible dentro de la propia actividad interna de la institución.

-Y eso se materializa en…

-En cuestiones básicas como el fortalecimiento del sector público y los servicios que se prestan. Y que se ponga las necesidades de la ciudadanía en el centro de la gestión. El efecto más notable es un servicio público fortalecido, eficiente, eficaz y cercano a la gente; pero también se favorece la comunicación entre diferentes administraciones para que los recursos públicos permeen hacia donde corresponde. Y por eso pusimos el ojo, desde el principio, en la asistencia a los municipios o la colaboración con otras administraciones a través de ejes como las buenas prácticas laborales.

-Debe ser difícil articular cambios en las estructuras de recursos humanos en instituciones de la talla de los cabildos insulares…

-Ya habíamos detectado esos problemas que se elevaron a Pleno. Y después empezamos a trabajar en un proceso participativo destinado exclusivamente a abordar una estrategia para la política de recursos humanos. Y en ese proceso fueron aflorando las debilidades de gestión a través de poner negro sobre blanco lo que entendíamos eran cuestiones claras que teníamos que solventar. Y se adoptó la determinación de detectar esas debilidades con un trabajo conjunto que incluyó a los responsables del área de personal y a los propios trabajadores: se elaboraron cuestionarios, reuniones grupales… Y con ese proceso de escucha se aportaron ideas para mejorar la gestión de personal con una visión de futuro. Con esas aportaciones se elaboró un decálogo y se incorporaron a la estrategia para que, como mínimo, a cada una de esas debilidades se le incorporara una acción para solventarlas. La idea es que esta estrategia sea un documento práctico, con una visión de altura y aplicación a largo plazo.

-Ustedes han planteado un proceso de modernización que trasciende a los procesos o a la aplicación de tecnología al día a día…

-Efectivamente. Está clarísimo que las tecnologías son necesarias, pero no suficientes. Hemos puesto un eje de transición digital y otro de optimización de la gestión interna para tratar de agilizar los trámites burocráticos y que la gente se dedique, en mayor medida, a las labores de valor añadido. Pero lo que se necesita es un cambio cultural hacia la corresponsabilidad y la coparticipación de todos los trabajadores y trabajadoras en los resultados que se obtengan, para que cada persona a la que se le asigne una tarea asuma que tiene un protagonismo importante en el funcionamiento de la corporación.

-¿Y eso cómo se consigue?

-Fomentando la comunicación, por ejemplo. Los trámites a veces son muy largos y se pasan de unos departamentos a otros: y estábamos viendo que en muchas ocasiones no hay una comunicación fluida entre servicios que están llevando un mismo asunto. Otra estrategia es introducir incentivos Y ahí vamos a publicar unas convocatorias para que los trabajadores y trabajadoras puedan optar a premios a principio del próximo año. Otra cuestión es la creación de una red colaborativa para gestar ideas de innovación organizativa… Todo estova a generar a largo plazo  una meritocracia profesional distinta a la tradicional. Hay que buscar mecanismos que incentiven la carrera profesional para valorar esas otras competencias. Pero antes hay que objetivar qué competencias se busca premiar.

-Y, ¿ya han pensado en cómo hacerlo?

-Dentro de nuestra estrategia ya se señalan varios elementos que van a contribuir a esa mejora de la carrera profesional. El objetivo es intentar que cualquier persona que tiene corresponsabilidad, está comprometida y aporta más allá de lo necesario, pueda tener una valoración especial. Y ahí planteamos la valoración de los puestos, los méritos de acceso o el trabajo que se hace. Y también hay otro proyecto que habla de la gestión por competencias. Esto es valorar lo que uno hace y sabe hacer más allá de los conocimientos técnicos. Y un ejemplo claro son los jefes de servicio: deben tener competencias en impulso, manejo de equipos y liderazgo diferentes a las que tiene que tener el personal auxiliar administrativo, por ejemplo.  Esas competencias deben estar presentes en los procesos de selección y promoción del personal. Esto hará que la gente esté más motivada, sea más participativa y más eficaz.

-¿Es una visión que va mucho más allá de la mera organización administrativa?

-Claro que sí. Todo esto va más allá de aspectos como la seguridad jurídica, la responsabilidad, la eficiencia o la eficacia a la hora de prestar los servicios públicos. También hay que incorporar aspectos como la oportunidad en la búsqueda del valor añadido a la hora de prestar los servicios públicos y el acierto y por eso hemos buscado acciones que van más allá del concepto de Seguridad Jurídica o la Legalidad. Y ahí incorporamos un aspecto fundamental como es la atención al personal e, incluso, la comunicación y la colaboración interna. De nada sirve que se genere mucha información si ésta no permea y la gente no la identifica.

-El documento inicial recibió más de 900 aportaciones del personal… ¿Le sorprendió el nivel de participación de la gente?

-Sí. Participaron un total de 516 personas y se recibieron esas 900 aportaciones; tanto a través de formularios directos como en reuniones…

-¿Y por dónde fueron los tiros?

-Una de las demandas recurrentes es que se opte por un modelo de dirección por objetivos. Y eso demuestra que hay implicación. Lo que más preocupa es que haya liderazgo, que los objetivos sean claros, que mejoren los canales de comunicación. Está claro que los trabajadores y trabajadoras quieren que su día a día sea más llevadero, pero también quieren prestar mejores servicios públicos. Y por eso creemos que es oportuno y necesario realizar esta estrategia: porque al final en lo que redunda es en la mejora de esos servicios que son el soporte del Estado del Bienestar.

-¿Se han encontrado algún tipo de resistencia interna a este cambio?

-Por lo general, la cultura organizativa cuesta cambiarla. Por eso hay que trabajar el día a día para conseguir establecer un cambio cultural: y eso se logra con acciones de formación, predicando con el ejemplo, propiciando reuniones, fomentando la colaboración…

-¿De qué manera estiman que este cambio tendrá su reflejo en la prestación de esos servicios a la ciudadanía?

-Estos cambios van a permitir que las personas estén más satisfechas, más contentas y más implicadas con su trabajo. Si nosotros somos capaces de incentivar, de agilizar los procedimientos, de conseguir que la gente se centre en sus funciones y facilitar las herramientas de trabajo para que se produzca una mayor inmediatez, los efectos en la calidad del servicio serán evidentes. Y a eso hay que sumar ese cambio hacia la dirección por objetivos: y eso supone ir servicio por servicio y que cada uno tenga su propia carta de objetivos. Si el personal ve que el cumplimiento de esos objetivos tiene su relejo en la carrera profesional, esa atención al trabajo se incrementará de manera notable.

-Esta estrategia llega en un momento ideal. Dicen que estamos ante un relevo generacional muy importante en todas las administraciones públicas…

-Cualquier momento es bueno para implantar medidas que contribuyan a mejorar en efectividad y eficiencia. Hay gente que tiene chispa, que tiene ilusión y ejercen de palanca para propiciar estos cambios, pero para ello los responsables de las administraciones públicas tenemos que poner herramientas objetivas que, realmente, funcionen. Y hay que ir paso a paso. Por eso en esta estrategia vamos trabajando  para, de alguna manera,  tocar los pilares de ese cambio e ir avanzando.

-¿Se empiezan a ver esos cambios?

-Sí. Vemos como se ha ganado en agilidad, en la optimización de los trámites y en las respuestas de algunas personas que ya empiezan a interiorizar ese cambio cultural y nos felicitan por haber introducido esas transformaciones o por haber tenido en cuenta esos factores psicosociales a la hora de realizar un traslado… Hemos ido recibiendo esa respuesta pero es cierto que aún queda mucho por hacer. Hay 18 proyectos y 49 acciones vinculadas a esas debilidades detectadas y hay que trabajar en ellas. ¿Qué hay un millón de problemas en el día a día? Pues se abordan, pero con el convencimiento de que hay que resolver esas debilidades.

-¿Y después?

-Esto es sólo un paso inicial. A medida que se vaya desarrollando esta experiencia y vayamos evolucionando se podrán ir gestando nuevos cambios. Y la idea es avanzar hacia un modelo de gestión compartida en otras administraciones del sector público como los ayuntamientos. Hay proyecciones interesantes de mejora.

La clave de la atención al personal

Una entidad del tamaño del Cabildo de Tenerife depende del buen hacer de sus trabajadoras y trabajadores para poder plasmar las líneas programáticas en políticas públicas efectivas. Y en ese sentido, uno de los pilares fundamentales de la organización es que la gente “esté contenta”. “El centro de la acción del Cabildo es la atención a las necesidades de la ciudadanía, pero si queremos buenos servicios públicos tenemos que tener trabajadores públicos debidamente tratados y valorados. Y hasta el momento no se ha tratado esta dimensión de la atención al personal”, señala la responsable de Recursos Humanos de la institución insular tinerfeña. Y para lograr este objetivo, aclara, hay que diferenciar bien cada tipo de trabajador y sus necesidades. “No es lo mismo un auxiliar administrativo que un agente forestal”, dice.

Esto pasa, asegura, por temas generales como adecuar los canales de comunicación y, también, por temas más específicos que podrían parecer hasta banales: “hay gente que no sabe cómo tiene que solicitar un servicio o que desconoce las herramientas informáticas”, alerta. Por eso esta estrategia de modernización pone el foco en las trabajadoras y trabajadores del Cabildo de Tenerife.