Cómo llevar un Gobierno a internet y no morir en el intento: el caso de Reino Unido

El Gobierno británico anunció hace un par de semanas que está pensando en pasarse al software libre para ahorrar 200 millones de libras anuales, que son los que gasta en productos de Microsoft y compañía.

La noticia, abrazada por los defensores de la cultura libre, servía como ejemplo para demostrar lo que podría ahorrar cualquier administración del mundo haciendo lo mismo. ¿Por qué no sucede? Los entramados burocráticos públicos no lo ponen fácil. Y en Reino Unido, de momento, no es más que una intención.

Pero debajo de ella hay bastante más. El anuncio, hecho por el ministro Francis Maude en un evento sobre los servicios públicos digitales, es la punta del iceberg de la 'transformación' en la que su Gobierno lleva inmerso desde 2010.

A estas alturas (¡2014!) parece más que obvio que cualquier administración debería ser digital, pero si te pones a pensar en tu última declaración de la renta o aquella solicitud que hiciste en aquella web de aquel ministerio..., seguro que te acuerdas de ejemplos tipo cómo hacer la declaración de la renta desde un Mac y no morir en el intento o cómo pedir una beca universitaria y quedarte a verlas venir por un desconcertante programa informático.

Muchos Gobiernos aún están lejos de ser digitales. En Reino Unido se dieron cuenta y en 2010 empezaron su revolución particular. Primero nombraron líder digital a la fundadora del portal de viajes Lastminute.com, Martha Lane (renunció el pasado mes de noviembre); segundo, iniciaron una carrera para llevar internet al cien por cien de la población (los últimos datos dicen que aún cuatro millones de hogares no tienen acceso); tercero, contrataron profesionales digitales, como diseñadores, jefes de producto, desarrolladores y gestores de contenido (siguen, por cierto, buscando gente para trabajar con ellos), y cuarto, formaron equipos similares en otros departamentos y ministerios.

La agencia central, el Government Digital Services Team (GDS), ha rediseñado gov.uk y en el resto de equipos están simplificando trámites y llevándolos por completo al online. Su plan, resumido, es ser digitales por defecto, y ahorrar así tiempo a las personas y dinero a la administración.

Decidir qué digitalizar

Decidir qué digitalizarLas becas de estudios son el primer servicio que ha completado con éxito la 'transformación'. Como él, hay ya 24 procedimientos digitalizados: de registro electoral a renovación de patentes o registro de impuestos. Aquí hay una lista de todos, con caso de estudio, vídeo explicativo, fases por las que han pasado, costes, volumen alcanzado y próximos retos.

James Darling es desarrollador en el Ministerio de Justicia, el primer ministerio con equipo digital. Cuenta que se centraron en cuatro procesos: poner demandas, pagar las tasas de los tribunales de empleo, reservar visitas a prisiones y firmar poderes notariales.

Su favorito, el del poder notarial, o documento que autoriza a otra persona a tomar decisiones por ti. Ya es posible hacerlo por internet. Su digitalización, explica, “implica temas de seguridad, proveedores... Es lo que llamamos servicios transaccionales, que implican cambios en alguna base de datos del Gobierno. Es más difícil que hacer servicios de información (como rediseñar gov.uk – ndr.)”. Con un registro y en cinco pasos, el poder notarial en web funciona en fase beta desde julio.

Entender qué necesita la gente

Entender qué necesita la genteAntes de lanzar la versión beta, hay que estudiar cómo llevar el habitual y complejo papeleo a la simplicidad del online. Eso implica entender qué hace falta (hablar con los trabajadores que llevan haciendo estos procesos toda la vida) y qué espera o cómo se va a comportar la persona que efectúe el trámite tras la pantalla.

Siguiendo con el ejemplo del poder notarial. “Es para personas que no pueden tomar decisiones por sí mismas: estás perdiendo tu capacidad mental y firmas para que otra persona decida legal y sanitariamente por ti. Es un servicio transaccional muy importante en un momento muy difícil de la vida de alguien. Normalmente, requiere abogados y mucho papeleo. Tratamos de hacer ese proceso sin abogado, más barato y más manejable, más suave”, afirma Darling.

Es un caso difícil de explicar, aún más de llevar a la práctica. “Una de las cosas que me resultan más interesantes de trabajar en el Ministerio de Justicia es que toda la gente con la que tratan los servicios está en un mal momento de su vida. Víctimas de crímenes, visitas a la cárcel, gente que pierde capacidades mentales, pone una demanda o es demandada... En las empresas privadas, generalmente trabajas alrededor de puntos felices en las vidas de la gente. Aquí nadie está pasando un buen momento”.

Lanzar rápido

La beta se lanza lo antes posible. “Nos es muy útil hacer investigación de usuario: tener un prototipo y ponerlo delante del usuario cuanto antes”, añade Darling. Los usuarios prueban el servicio y, viendo cómo funciona o cómo no, se cambia para mejorarlo.

'The strategy is delivery' es la idea principal detrás de los servicios que están digitalizando en Reino Unido. Mike Bracken, director del GDSTeam, la desarrolla en su blog. Este lanzar-probar-cambiar es similar a la forma en la trabajan las startups, cuyo manual de referencia, The Lean Startup, propone un método ágil de lanzamiento de productos: hacer un producto mínimamente viable, testarlo, medirlo y continuar o rehacer la estrategia si hace falta.

En gov.uk han creado un manual para diseño centrado en el usuario aplicado al Gobierno donde explican las fases de lanzamiento de sus servicios.

Prestar atención a las métricas (y a la tecnología)

Prestar atención a las métricas (y a la tecnología)Si visitas gov.uk, verás un buscador y varias categorías de información: transporte, contratos laborales, impuestos, subvenciones, negocios. No hay fotografías ni actualidad, tampoco se ve a los políticos ni se incluyen sus últimas intervenciones. Es una web puramente informativa sobre servicios públicos.

Para ver qué funciona o qué no, el equipo está pendiente de las visitas a la web. “Las métricas son muy importantes, son los hechos. En GDS estudian métricas diferentes a las de una compañía normal. Por ejemplo, en un periódico te interesará saber el tiempo en página para saber cuánto estuvo la gente leyendo. Justo al contrario que en el Gobierno: cuanto menos, ¡mejor! Nadie quiere pasar tiempo en la web del Gobierno. Si fue poco, significará que encontraron lo que querían”, explica Darling.

El propio equipo de GDS contó en su blog que, estudiando qué palabras eran las más buscadas dentro de la web, vieron que mucha gente buscaba 'second passport'. No tienen la información pero, visto que la gente la demanda, la añadirán. “Hicimos cambios en cuarenta y una de las páginas de las 100 más buscadas. Las páginas que cambiamos tuvieron unas 30.000 búsquedas menos en el primer mes. Lo que significa que, definitivamente, habíamos mejorado el contenido”. Menos búsquedas dentro de la web = el usuario ha encontrado antes lo que necesita.

Teniendo también en cuenta que la mayoría de la gente llegará a su web desde Google, y no desde el propio gov.uk, sus URL son descriptivas para que los buscadores las lean bien, y la página carga rápido y en cualquier dispositivo. “Es el resultado de tener buenos tecnólogos dentro del Gobierno; no necesitas a un experto en posicionamiento web porque la tecnología lo hará sola. Por ejemplo, desde el principio construyeron la página 'responsive' (el diseño se adapta al tamaño de la pantalla). Hace tres años. Si no la hubieran hecho así, ahora sería más difícil cambiarlo”, explica Darling.

Diseñar para las personas

Diseñar para las personasNo es la web más vistosa de internet, pero gov.uk ganó, en 2013, el premio nacional de diseño. Algunos de los que comentaron se tiraron encima (“¡con lo fea que es!”), pero se lo llevó por hacer la experiencia del usuario “más simple, más limpia y más rápida”. Por cumplir con su cometido: informar al ciudadano.

El servicio digital británico trabaja de acuerdo al diseño centrado en el usuario. ¿Qué significa esto? “En principio designa un conjunto de metodologías que se basan en que todas las decisiones de diseño están informadas o generadas por las necesidades del usuario. No quiere decir que las decisiones sean las declaradas por el usuario directamente (no se pregunta de qué color quieren la página), sino que se hace un trabajo de investigación más o menos exhaustivo y con raíces en la etnografía para entender qué motivaciones y objetivos reales tiene el usuario cuando interactúa con el servicio o producto en cuestión”, explica Manuel González Noriega, de la consultora de diseño de servicios Fjord.

El discurso político del ministro de la presidencia va en la misma línea. “Pensamos en diseño no sólo como la apariencia del producto, sino en qué es el producto y cómo funciona. ¿Qué significa eso para el Gobierno?

Poner al usuario en el corazón de los servicios públicos. Sólo cuando sabes lo que la gente necesita, cómo lo quiere y cómo lo van a usar es cuando empiezas a construir la tecnología [...] Es obvio, pero se olvida cuando la burocracia crece. Así que 'digital por defecto' no es cambiar servicios de papel o teléfono por otros digitales, sino como un fin en sí mismo. Es un cambio en la manera de diseñar servicios públicos, igual que eBay o Amazon han revolucionado los mercados o que Skype acerca a la gente y Facebook la mantiene conectada“.

¿Por qué ha funcionado?

¿Por qué ha funcionado?Está claro que en pleno 2014 la del Reino Unido no es la primera administración que intenta digitalizarse, pero sí de las pocas que lo está consiguiendo. La pequeña pero gran potencia tecnológica Estonia es otro, sino el mejor, ejemplo de Gobierno digital.

En Reino Unido han estudiado su caso: ¿por qué Estonia? Por pequeño, por poca presión fiscal, por pocos recursos naturales y necesidad de poca burocracia. “Posiblemente, tras la disolución soviética, vieron la tecnología como algo crucial para el país”, contaban en el blog del GDS. En el caso de Reino Unido, sin todos estos antecedentes, ¿cómo lo han hecho?

“He hablado con gente que lleva años intentando hacer esto. Las intenciones suelen ser muy buenas pero, debido a la cantidad de burocracia, nunca llega a pasar”, cuenta Darling. Para ilustrarlo, apunta a la charla en la que Bracken explicó, en Estados Unidos, cómo lo habían hecho.

“Señala uno de los puntos más importantes en por qué GDS ha tenido éxito mientras otros han fallado. El argumento suele ser 'si tuviéramos más abogados...', 'si tuviéramos más...'. Bracken asegura que esa no es la manera de atacarlo. La mejor forma de tratar este tipo de procesos es trabajar en lo que importa. Lo dice él y lo pienso yo para mí, que estoy trabajando con gente que lleva en la Administración 20 o 30 años –afirma Darling–. Entienden la administración y las políticas mucho mejor que yo. Pero nunca han hecho una web”.

“Así que si te centras en lo que tú entiendes, que es hacer una web que tenga éxito, tendrás más éxito. Enfócate en lo que importe. Y lo que importa en este caso es el producto y la experiencia. Le sugeriría eso a todo el mundo”.