“La clase dirigente sufre una patología espiritual”

Cristóbal Colón nació en Zuera (Zaragoza), en 1949; trabajó desde muy joven como sastre, pero su interés por la mente pudo más. Al regreso de la mili, trabajó en distintos hospitales psiquiátricos y se formó como psicólogo. Frustrado por el funcionamiento de los manicomios, inició una aventura empresarial en Olot que se llama La Fageda. Fabrican yogures, mermeladas y helados. Treinta y tres años más tarde, suman 280 personas, de las que 168 sufren trastornos mentales. Con su trabajo, juntos generan 14 millones de euros de ingresos al año.

Para llegar a La Fageda, hay que adentrarse en el bosque hermoso que da nombre a la marca y al proyecto que, en su nueva etapa, gestiona la actividad empresarial desde una fundación y la social desde una cooperativa. Los equilibrios entre un proyecto empresarial que ha ido ganando complejidad y dimensión —en personas y en facturación— han empezado a estudiarse en algunas escuelas de negocios. El fundador de La Fageda, el psicólogo Cristóbal Colón, está cada vez más solicitado por medios de todas partes, y parece llevarlo con resignación y un punto de impaciencia cuando le visitamos para entrevistarle. Estamos rodeados de verde. De vez en cuando se levanta para fumar. Ofrece café, galletas y una coca hecha por la cocinera.

¿Trabajar cura?

Más que curar, trabajar te ayuda a vivir, y no trabajar te puede llegar a enfermar. El estado natural del hombre es hacer cosas, para alimentarse o para ser útil, y cuando las circunstancias impiden que ese elemento natural que llevamos dentro pueda desarrollarse, se puede llegar a enfermar. Es el síndrome del parado.

Entonces debe de haber mucha enfermedad añadida en un país con tanto paro...

En un país donde tantas personas han perdido el trabajo y otras tantas no han podido llegar a tenerlo es un país que genera altas dosis de infelicidad, y la infelicidad puede conducir a la enfermedad. Pero en ese orden. Es decir, la gente no enferma inmediatamente porque acabe de perder el trabajo, pero cuando lo pierde se vuelve profundamente infeliz. Los individuos gestionamos la infelicidad de distintas maneras. Algunas personas, en la gestión de su infelicidad, enferman. Pero no todo el mundo la gestiona igual. Otros se quedan sin trabajo y montan una empresa. Cada individuo responde al paro de un modo particular.

¿A qué atribuye un psicólogo los orígenes de la crisis?

Pienso que la patología del mundo moderno es una crisis espiritual, una crisis de sentido. Si la gente no sabe quién es ni para qué está en este mundo... eso genera una enfermedad, individual y también social. Los máximos dirigentes políticos y económicos de la humanidad, la clase dirigente, sufren una verdadera patología espiritual. Creen que su vida tiene sentido si tienen muchísimo poder y muchísimo dinero. Eso les lleva a profundos desequilibrios individuales, y a desequilibrios en lo que generan en la sociedad.

¿A escala personal, montar La Fageda fue su modo de encontrar sentido a su vida?

Pues claro. Dejé atrás otra vida.

El miedo, ¿qué papel desempeñó?

El miedo desempeñó un papel importante. Pero yo le tenía mucho más miedo a quedarme como estaba que a moverme. Cuando doy una clase a futuros directivos, les digo: “Mirad a vuestros jefes, al director. Y preguntaos si queréis ser así cuando tengáis 60 años”. Yo miraba a los míos y pensaba que no.

¿Y quería ser así, lo que es hoy?

No exactamente. Tenía aspiraciones más elevadas, pero está bien tenerlas. Pero bueno, estoy descontento.

¿Hasta qué punto se ve un empresario?

Ni soy empresario ni pretendo serlo. Quiero vivir bien, y vivir bien es vivir haciendo bien las cosas. Quienes se llamen empresarios tendrían que ser personas que quisieran vivir bien, hacer bien las cosas, y que usaran la empresa como escenario maravilloso para hacerlas bien. El mundo de la empresa es un buen escenario para vivir bien. Te pone a prueba en muchos momentos. Se trata de que lo que hagas, lo hagas bien. No importa tanto lo que hagas como que lo hagas bien. No es fácil ser empresario, como no lo es ser médico o periodista, por otra parte. Es apasionante confrontarse con uno mismo. Estás en el mundo y tienes que tomar decisiones todo el tiempo. Tienes tu conciencia y sabes lo que te gusta y lo que no, y cuándo las cosas están bien y cuándo no.

El empresario suele estar mal considerado en España. ¿Es injusto, en su opinión?

Bueno, esta aversión al empresario sí creo que está justificada. Lo mismo que lo está la aversión a los políticos. Porque hay empresarios que son buenas personas y hacen bien las cosas, pero hay otros que no. También hay mucho empresario avaricioso. En todo caso, el concepto de empresario es maravilloso. Es alguien que pone en marcha un proyecto que presta servicios o proporciona productos a terceros. Resuelve necesidades. Sólo ocurre que las cosas pueden hacerse de distintas maneras.

Nunca había estado en una empresa que no tuviera como objetivo crecer, internacionalizarse, perseguir la mayor productividad. ¿Cómo se conjunga la empresa con su objetivo social?

No me considero empresario tal como se suele entender porque mis intereses tienen más que ver con el mundo de las ideas, de lo que somos, las esencias. La empresa es un medio, no un fin. El dinero es un medio, no un fin. Una de las enfermedades del mundo moderno pasa por convertir los medios en fines, y los fines, en medios. Creo que las empresas deben estar al servicio de las personas, y no las personas al servicio de las empresas. La economía debe mirar a la sociedad. Montamos esta empresa, que lo es, para resolver un problema. El trabajo puede ser útil para un colectivo de personas. Pero somos realistas. Cuando gestionamos la empresa, sabemos que estamos en un mercado, que tenemos unos clientes. Interpretamos las leyes que gobiernan estos mercados y nos adaptamos a ellas. Si nuestra salud económica requiere un volumen de empresa, tenemos que conseguirlo. Pero no necesito vender yogures a China para garantizar la viabilidad de La Fageda. No somos ambiciosos.

Helados, mermeladas... Sí abren nuevas líneas de negocio para crecer.

Para crecer, no. Nuestro objetivo no es que la empresa sea más grande. Nuestro objetivo es que la empresa permanezca en el tiempo, porque debemos preservar los empleos. Y haremos todo aquello que entendemos que sea bueno para que la empresa permanezca en el tiempo. No pensamos que para ello tengamos que ser una empresa de 50.000 trabajadores. La Fageda permanecerá en el tiempo si se mantiene como una compañía manejable, suficientemente pequeña y a la vez suficientemente grande para que tenga un lugar en el mercado y se nos pueda visualizar. Y si sigue habiendo un buen clima laboral.

¿Para permanecer en el tiempo han dejado de ser cooperativa?

Mire, yo creé la cooperativa. Así que supongo que no pondrá en duda lo que pienso de las cooperativas. Pensé que era una forma jurídica que ahondaría en el sentimiento de pertenencia y de participación de las personas en el proyecto. Todos los trabajadores eran socios. Sin embargo, yo mismo he sido el motor para cambiar la forma cooperativa que creé en el año 1982.

¿Eso no supone perder parte de su esencia?

Precisamente lo que busco es blindar la esencia de la compañía. He introducido cambios jurídicos y en la estructura de la empresa que favorecen la perdurabilidad del proyecto en el tiempo.

¿Pero por qué?

Pues no porque yo sea autoritario, que quizá lo sea, sino porque tres décadas después me doy cuenta de que en La Fageda no hemos funcionado nunca como una auténtica cooperativa. Todos los componentes de la cooperativa éramos socios, y los usuarios del taller ocupacional, y las familias, y los trabajadores... El proyecto ha ido adquiriendo un grado de complejidad máximo.

Pero la cooperativa siguió siendo exitosa.

La cooperativa, sí, ha seguido siendo exitosa. Pero el éxito del proyecto no tenía que ver con la forma jurídica, sino en que nos hemos equivocado poco. Tenga en cuenta que el 75% de los socios son personas con capacidades diferentes. Cuando me planteo el futuro del proyecto me digo: esta asamblea en la que el 75% de personas tienen capacidades diferentes, límites que conozco bien, tendrá que aprobar un plan estratégico para 2020, o inversiones que gestionamos por valor de 10 millones de euros. Cualquier cooperativa de maestros, periodistas, ingenieros o médicos, gente con niveles parecidos, ya es complicada de gestionar. Ahora imagínese una asamblea de 300 personas donde el 75% de las personas son más fácilmente influibles. Me daba terror dejar este proyecto maravilloso en manos de una asamblea de cooperativistas más fácilmente manipulables de lo habitual. ¿Se entiende lo que quiero decir?

Es su proyecto y teme que se estropee. Todos nos sentimos parte de la cooperativa. La cooperativa tiene hoy la función de desarrollar actividades sociales, su misión es reforzar el sentido de pertenencia de todos los trabajadores. Es la figura jurídica que aglutina el movimiento asociativo, social. Pero a la cooperativa le hemos quitado responsabilidad sobre la gestión de la empresa. Hemos pasado el patrimonio a una fundación. El patrimonio queda así protegido. Es un patrimonio público, la marca, las instalaciones... no son de nadie. La fundación gestiona lo que está en los activos del balance.

¿Quién manda en la fundación? Hay un representante de IESE, de la AECOC...

¡No! Aquí no está el IESE. Aquí está José Antonio Segarra, que fue mi profesor de marketing y que es una persona de mi confianza, que dedica cientos de horas a este proyecto sin cobrar ni la gasolina para venir aquí. Aquí está José María Bonmatí, director general de la asociación de empresarios de la alimentación AECOC. El patronato ha sido construido por mí, son personas que no representan instituciones. Son personas en las que tengo plena confianza, y que creo que pueden aportar lo que este proyecto necesita. Las familias y los trabajadores también tendrán presencia en el patronato, que queremos que sea plural y comprometido. Me siento responsable de lo que ha ocurrido aquí en los últimos 33 años, pero también me siento responsable en alguna medida de lo que pasará en los próximos 33.

Una fundación no garantiza que todo funcione de perlas. Conocemos casos...

Estamos intentando fijar un código de buen gobierno para que no ocurra lo que ha sucedido en otras fundaciones. Sé que no hay figura jurídica buena. Esta fundación es la figura menos mala que he encontrado para garantizar el futuro del proyecto. Sabía que una cooperativa de trabajo no era adecuada, y sabía que una sociedad anónima, tampoco. Los accionistas son el proyecto. Yo soy presidente vitalicio del patronato actual, y sé que los otros miembros me ayudarán a pedir la dimisión si ven que el Alzheimer me rodea dentro de un tiempo. No me preocupan las personas que están ahora en el patronato de la fundación, sino la estructura de patronato y qué estatuto de funcionamiento tiene, de modo que garantice la esencia del proyecto, la de ahora y la del futuro.

¿Esta prevención a qué responde? ¿Les han intentado comprar? ¿Ha habido intentos de manipulación de la asamblea?

La prevención no viene de que nos hayan querido comprar. La prevención viene de que yo sé que este proyecto es muy difícil de gestionar, y por eso es tan valorado y admirado por la gente, porque no es habitual. Y si no es habitual es porque no debe ser fácil. No es fácil mantener la coherencia en el tiempo. Decir y hacer lo que uno piensa. Mantener el objetivo social no es fácil. No confundir medios y fines no es fácil. En un proyecto como este es muy fácil caer en la parte asistencialista y convertir esto en un hospital psiquiátrico precioso... y el proyecto se iría a hacer puñetas. También es fácil caer en la parte mercantilista y economicista y vender yogures a los chinos. Es fácil caer en un lado o en el otro. Lo difícil es caminar, como en la vida, por el justo término medio. Mantener el equilibrio de no emborracharte con la economía y de no autocomplacerte en el buenismo, por gratificante que sea, porque a final de mes tienes que pagar a los trabajadores y tener contentos a los clientes. Es complicado. La cosa no va de que nos hayan intentado comprar. Porque no pueden.

Ecotecnia también era una cooperativa. Tampoco podían comprarla y...

Primero, en nuestro caso no se ha dado esa posibilidad. Nadie ha intentado nada. Y segundo, ahora le aseguro que es imposible que se dé. Como cooperativa tal vez se hubiera podido dar, pero no como fundación. Hemos cogido el patrimonio y le hemos dicho a la sociedad, representada por el Departamento de Justicia y por el Protectorado: oiga, este patrimonio que hemos construido nosotros, y también con ayudas públicas, se nacionaliza. Pero la fundación no puede vender este patrimonio. Hemos protegido el patrimonio y el proyecto de cualquier iniciativa privada. Si ahora viniera la Danone y dijera: “Les pongo 200 millones de euros sobre la mesa y les compro la marca”, pues no lo podría hacer. Los señores de la fundación no podrían decidir que venden nada porque no es suyo.

¿Cómo es su relación con los grandes fabricantes multinacionales de yogures con quienes compite?

Excelente. Tengo muy buena relación con los directivos de Danone y de Nestlé. Tenemos relaciones cordiales y luego competimos en un mismo mercado.

Si La Fageda careciera de dimensión social, ¿les tratarían igual?

No lo sé. Pero desde luego nos reconocen el mérito, la bondad de nuestros productos.

¿Por qué los bancos hacen públicos en notas de prensa los créditos que dan a La Fageda? No es habitual decir a quién se presta dinero.

Los bancos y los créditos son como los paraguas: te los dan cuando hace sol y te los quitan cuando rompe a llover. Cuando empezábamos, nadie nos daba créditos. Su negocio es dar dinero, que se lo devuelvas con sus correspondientes intereses. Supongo que ahora para ellos somos ya una especie de estandarte. No puedo pretender que los bancos sean de otra manera, como no puedo pretender que no me pregunten por la perdurabilidad del proyecto. Oiga, que estoy viejo, pero todavía chuto.

Si prepara una estructura para el futuro, tampoco pasa nada por buscar delfín.

Lo que hacemos, insisto, es eso, preparar el futuro. Pero no he abierto ningún proceso de selección para fichar a un director general. Quien en el futuro lidere este proyecto en su actividad cotidiana saldrá de aquí.

¿Qué ha pasado con el fondo Meridia?

Tenemos un presupuesto para inversión de 10 millones de euros. Necesitamos dinero para realizarlas. Meridia es un fondo de capital riesgo. Sus clientes le piden que cree un fondo social. Así, piensa en proyectos emblemáticos como La Fageda y viene a hablar con nosotros. Pero finalmente, Meridia no entra, como tampoco entran otras entidades financieras. Meridia no puede entrar. Es un fondo de capital riesgo.

No hay accionistas. ¿ Puede dar un crédito como un banco?

El escenario que habría podido darse, el único del que se habló, es un préstamo a bajo interés del fondo social de Meridia. Pero no se ha dado.

¿Dónde está la frontera de la enfermedad mental?

Es cierto que todos tenemos momentos de desajuste, de pérdida del control de nuestra individualidad. El enfermo mental crónico sería la persona que se instala en ese desajuste, con consistencia, de modo permanente o al menos muy duradero. Como todo lo que tiene que ver con el ser humano, en la enfermedad mental hay una parte de misterio importante. Simplificando, en el mundo de la psiquiatría hay dos grandes corrientes: una sería la organicista y la psicologista. Hay profesionales que de forma extrema dirían que la enfermedad mental tiene que ver solamente con desajustes bioquímicos en el cerebro y concebiría la enfermedad mental como una enfermedad orgánica, como por ejemplo la diabetes. Otros dirían que tiene que ver sólo con la psique.

¿Y usted dónde está?

El hombre es una unidad espiritual, psicológica y biológica. Tenemos tres niveles, pero el hombre es uno. ¿Dónde empieza a desencadenarse el desequilibrio? Puede ocurrir en los tres. Puede haber un desequilibrio biológico, y ante él se puede actuar desde lo psíquico, lo espiritual y lo biológico. O puede tener origen espiritual, si no se le ve sentido a la vida.

[Este artículo pertenece a la revista Alternativas Económicas. Ayúdanos a sostener este proyecto de periodismo independiente con una suscripción]

Cristóbal Colón nació en Zuera (Zaragoza), en 1949; trabajó desde muy joven como sastre, pero su interés por la mente pudo más. Al regreso de la mili, trabajó en distintos hospitales psiquiátricos y se formó como psicólogo. Frustrado por el funcionamiento de los manicomios, inició una aventura empresarial en Olot que se llama La Fageda. Fabrican yogures, mermeladas y helados. Treinta y tres años más tarde, suman 280 personas, de las que 168 sufren trastornos mentales. Con su trabajo, juntos generan 14 millones de euros de ingresos al año.

Para llegar a La Fageda, hay que adentrarse en el bosque hermoso que da nombre a la marca y al proyecto que, en su nueva etapa, gestiona la actividad empresarial desde una fundación y la social desde una cooperativa. Los equilibrios entre un proyecto empresarial que ha ido ganando complejidad y dimensión —en personas y en facturación— han empezado a estudiarse en algunas escuelas de negocios. El fundador de La Fageda, el psicólogo Cristóbal Colón, está cada vez más solicitado por medios de todas partes, y parece llevarlo con resignación y un punto de impaciencia cuando le visitamos para entrevistarle. Estamos rodeados de verde. De vez en cuando se levanta para fumar. Ofrece café, galletas y una coca hecha por la cocinera.