Un proyecto colectivo y muy rentable

Si a usted le preguntaran qué gran cadena de supermercados ha casi duplicado el número de trabajadores en menos de una década, es muy probable que le vendría inmediatamente a la cabeza una exitosa empresa valenciana.

Efectivamente, esta empresa nació en Valencia, pero no es Mercadona, sino Consum.

El éxito de Mercadona, líder del sector de distribución, es ciertamente espectacular y desde 2005 ha incrementado casi en el 40% el número de trabajadores, a pesar del estallido de la crisis. Todo el mundo lo sabe.

Lo que no es tan conocido es que la octava cadena en España —Consum— ha aumentado durante el mismo período el número de trabajadores en el 87% tras cerrar el ejercicio de 2013 con 10.977 empleados.

Existe una diferencia fundamental entre ambos ejemplos de éxito: el 95% de los trabajadores de Consum son también los dueños de la empresa, que es una cooperativa mixta de trabajo y de consumo.

La crisis de Fagor y los apuros de Eroski —también del Grupo Mondragón— han sido utilizados por algunos sectores económicos y mediáticos para poner en entredicho el modelo cooperativo en su conjunto. Pero entonces hay que pasar necesariamente de puntillas sobre el éxito de Consum.

“Cuando a una empresa cooperativa le va mal, suele presentarse como un problema del modelo, pero el mismo criterio nunca se aplica a las otras empresas”, subraya Joan Ramon Sanchis-Palacio, catedrático de Economía de la Universidad de Valencia y coautor de El modelo Consum. Una cooperativa responsable y sostenible (Editorial Vincle), de reciente aparición. “Consum es un gran éxito y una prueba de que las empresas pueden organizarse de otra manera sin perder eficiencia; el gran problema es que apenas se sabe”, subraya.

DEMOCRACIA

El modelo Consum es probablemente la antítesis del modelo Mercadona.

Consum es una cooperativa con más de 10.000 socios de trabajo y dos millones de socios de consumo, todos ellos representados en los órganos de decisión de la empresa. Muy poca gente fuera de la cooperativa conoce el nombre del presidente —Francesc Llobell— o del director general —Juan Luis Durich. En cambio, Mercadona es un gigante construido a partir de la genialidad de un personaje único e irrepetible: su principal propietario. Toda España sabe que se llama Juan Roig.

Por bien pagada que esté la persona que cobra en las cajas de Mercadona —en caso de que lo esté—, es con toda seguridad una asalariada, probablemente con contrato temporal. En cambio, hay un 95% de posibilidades de que quien atiende en la caja de Consum sea propietaria de la empresa.

Este detalle tiene necesariamente implicaciones en la gestión: si esta persona que atiende la caja en un supermercado de Consum fuera miembro del consejo rector —el máximo órgano de decisión, integrado por seis socios trabajadores y seis socios de consumo para buscar el equilibrio entre los intereses de ambos—, ello significaría que incluso podría participar de la destitución nada menos que del director general.

No es esta una posibilidad que pueda darse con facilidad, claro. Al ser una cooperativa tan grande, necesariamente se eligen delegados para la asamblea. Pero siempre hay elecciones y la participación entre los trabajadores suele superar el 80%.

Este sistema de democracia económica, que implica la participación de los trabajadores en asuntos tan importantes como las decisiones estratégicas, la política de contratación, el reparto de beneficios y determinar el salario, podría parecer un auténtico sacrilegio en los manuales ortodoxos de gestión de empresa. Sin embargo, ha resultado ser tremendamente efectivo y eficiente desde una perspectiva estrictamente empresarial.

EL ESPEJO DE MONDRAGÓN

Consum nació en julio de 1975 bajo el impulso de un grupo amigos fascinados por el modelo de Mondragón, y ello ayuda a entender mejor el proceso de integración con Eroski, que arrancó en 1991 y que duró hasta 2004. Entonces, los caminos de ambas empresas se separaron amistosamente y, paradójicamente, empezó el milagro Consum.

En 2004, el consejo rector de Consum y el 99% de sus socios trabajadores votaron la decisión de volar en solitario e impulsaron a velocidad de vértigo un primer plan estratégico que pasaba por recuperar la personalidad propia y simultáneamente crecer con bases sólidas. Los resultados son impresionantes: en 2005, la cooperativa logró ya un beneficio neto de 18,3 millones de euros y contaba con 5.870 trabajadores y 280.000 socios de consumo. En 2013, pese a la magnitud de la crisis económica que atraviesa España, el beneficio neto fue de 32,2 millones de euros y el número de trabajadores trepó hasta 10.977 —integrados casi todos como socios, pese a que implica una aportación de 5.300 euros al capital social, a desembolsar en cinco años. Además, la cifra de socios consumidores se ha multiplicado por 10 y alcanza los 2,16 millones.

Con tantos ejercicios seguidos en beneficios —salvo en el arranque, Consum jamás ha tenido pérdidas—, la empresa cuenta con más de 150 millones de reservas: en las cooperativas, el 20% de los beneficios van directamente a reservas, lo que las hace especialmente resistentes en épocas de crisis. Los dividendos suelen repartirse en forma de capital social, que el trabajador sólo monetariza cuando se va o se jubila.

“Los trabajadores están muy motivados porque son dueños y los consumidores también lo están por exactamente la misma razón: también son dueños”, sostiene Javier Quiles, director de Relaciones Externas de la cooperativa.

Las repercusiones de esta dinámica son muy tangibles, destaca Sanchis-Palacio: por ejemplo, en posibilidades de conciliación de la vida familiar y laboral y en políticas de igualdad de género para los trabajadores, y en acceso a alimentos de proximidad y de calidad en el caso de los consumidores.

El catedrático considera que parte del éxito de Consum se debe también al acierto de su primer plan estratégico tras el divorcio con Eroski, muy meditado y sostenible.

Tras la separación, la cooperativa vasca desembarcó en Catalunya a golpe de talonario con la adquisición de Caprabo, en una operación que disparó su deuda y luego el ahogo financiero del grupo. Consum, en cambio, trazó un plan de expansión muy progresivo hacia el conjunto del Eje Mediterráneo, incluyendo también Catalunya con la adquisición de 60 establecimientos de SuperSol en esta comunidad y 61 de Caprabo fuera de ella. Todo sin grandes alharacas y con el riesgo bajo control.

En la empresa donde más crece el empleo, no hay un gran hombre, sino un gran proyecto colectivo.

El modelo

Joan Sanchis-Palacio y Vanessa Campos, ambos de la Universidad de Valencia y del Institut Universitari d’Economia Social i Cooperativa (Iudescoop), acaban de publicar un libro que examina a fondo el modelo Consum.

[Este artículo pertenece a la revista Alternativas Económicas. Ayúdanos a sostener este proyecto de periodismo independiente con una suscripción]

Si a usted le preguntaran qué gran cadena de supermercados ha casi duplicado el número de trabajadores en menos de una década, es muy probable que le vendría inmediatamente a la cabeza una exitosa empresa valenciana.

Efectivamente, esta empresa nació en Valencia, pero no es Mercadona, sino Consum.