“Si en algún momento nos llegan 100.000 vacunas en una semana buscaremos la manera de ponerlas todas. Ojalá fuera ese el problema”

Celia Gómez González (Palacios del Sil, León, 1963) es gerente del Servicio Cántabro de Salud (SCS) y una firme defensora de lo público. A su juicio, la sanidad privada ha de ser complementaria de la pública como reza la Ley y se ha de recurrir a ella en caso de necesidad puntual, pero solo cuando no sea suficiente con medios propios. Reincorporada a su puesto tras sufrir un infarto hace tres meses, la gerente de la sanidad cántabra dispone de una planificación para abordar las necesidades de la pandemia en la tercera ola en que se encuentra: se movilizarán todos los recursos humanos para vacunar en cuanto se salde el cuello de botella de la producción de vacunas; y en caso de que los ingresos hospitalarios se disparen, la red se extenderá. Hay una posibilidad de disponer de hasta 2.200 camas, de las que 1.500 serían asignadas a pacientes COVID. ¿Cómo? Adaptando plantas vacías del Hospital Universitario Marqués de Valdecilla, desviando pacientes no COVID a otros hospitales y medicalizando incluso el Palacio de Exposiciones de Santander y hoteles si fuera necesario.

Gómez se licenció en Ciencias Económicas en la Universidad de Oviedo y posteriormente realizó un máster en Economía de la Salud Pública y Dirección de Organizaciones Sanitarias. Además, es experta universitaria en Salud Pública y Género. En 2005 fue delegada provincial de Salud en Granada, cargo que ostentó hasta 2008, cuando asumió la Dirección General de Planificación y Financiación de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía. Estuvo ligada al Servicio de Salud del Principado de Asturias entre 2012 y 2014. Tras ello volvió al Servicio Andaluz de Salud, donde fue nombrada directora general de Profesionales. Tras ser responsable de Proyecto de la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía, ha recalado esta legislatura en el SCS de Cantabria..

Diez meses después de que saltaran las alarmas por el coronavirus, ¿no vamos siempre por detrás del virus? ¿Qué se podría hacer para llevar la iniciativa?

Estamos ante un enemigo invisible que nos está complicando mucho la vida. No ha habido inacción. Nos cogió por sorpresa a principios de año y todas las medidas que se han tomado y se siguen tomando colaboran de una forma clara para reducirlo. Es la manera de combatirlo junto con la vacuna.

¿Se han tomado todas las medidas que pudieran haberse tomado?

El verano no ha ido mal, que es cuando se hace mucha actividad en la calle. Se pudo controlar bien la situación con los rastreos y los aislamientos. El problema empezó cuando hubo más vida en los interiores. Pero no se podía continuar con el confinamiento porque la economía se resentía. Sabemos que funciona y podemos volver otra vez a confinarnos pero es un dilema porque la economía está muy resentida y está por ver hasta dónde más aguanta para no tener otras dificultades aparte de la pandemia.

¿Es partidaria de nuevos confinamientos breves en el tiempo pero con un parón total de la actividad?

Nosotros desde el Servicio Cántabro de Salud seguimos las estrategias de Salud Pública. En general, son decisiones que se debaten mucho en reuniones como las de la Comisión de Salud Pública, de la Ponencia de Vacunas y del Consejo Interterritorial, donde se debaten las medidas a tomar y todos escuchamos. Yo me pregunto qué pasaría si 15 días después de un confinamiento corto volviéramos a estar igual. Por eso no se han tomado esas decisiones. Esas subidas y bajadas [por las restricciones y confinamientos] acaban con cierres de empresas y eso es doloroso porque sabemos que detrás hay paro y hay ruina y sabemos que el hambre y la pobreza son un virus muy malo también.

Esas subidas y bajadas acaban con cierres y eso es doloroso porque sabemos que detrás hay paro y hay ruina y sabemos que el hambre y la pobreza son un virus muy malo también

¿Cuánto le lleva costando la COVID al SCS?

183 millones de euros, entre gasto directo y asociado al Servicio Cántabro de Salud. Una situación como esta genera muchas ineficiencias. Nosotros no hacemos ERTE porque hemos de estar abiertos, pero la actividad no es la misma y parte del personal no puede estar activo en el centro. Es cierto que hemos ido introduciendo elementos de atención telefónica, videollamadas... pero eso todavía va calando poco a poco en la población, y a la vez tenemos que aumentar las plantillas para atender los ingresos COVID en hospitales, que hemos ido manteniendo.

¿La COVID no ha revelado las deficiencias del sistema de Atención Primaria? Las consultas, cuando se producían, eran a distancia y a veces ni una llamada tenía respuesta. ¿Se ha normalizado la situación?

La Atención Primaria 'cerró', pero no cerró porque la atención telefónica se mantuvo. No es una atención que guste a ningún profesional porque no puede ver al paciente, pero también hay una parte que seguramente ha venido para quedarse que es hacer ese triaje previo: ver la situación en que está la persona. Muchas de las visitas que se hacen al centro de salud son evitables, sustituibles con una atención telefónica porque a veces es por una receta o cuestiones que el profesional, con la historia clínica delante, las puede resolver con una llamada. En ese momento era fundamental replegar. En los centros de salud es difícil establecer circuitos COVID y no COVID porque tienen una arquitectura que está pensada de otra manera. Por lo tanto había que hacer esa selección para evitar el contagio de otros pacientes y de los profesionales. De hecho, durante la primera oleada la cantidad de diagnósticos clínicos sospechosos de COVID iba adelantándose a los ingresos, cuando no había PCR e hisopos. Hicieron un papel clave.

¿Sabemos realmente cuántas personas han fallecido por COVID?

Sabemos en Cantabria que el exceso de muertes coinciden con las muertes por COVID. Hemos diagnosticado bien ese exceso. Sabemos, y nos ha preocupado, que ha habido pacientes que no han acudido a las citas o a urgencias por miedo. El año ha tenido un volumen de urgencias menor. Hemos recordado públicamente que si hay algún síntoma preocupante se acuda a urgencias, como en las dolencias cardíacas o los ictus. Ahí no se puede esperar. Yo creo que eso ya se ha normalizado.

¿Atención Primaria está preparada para la vacunación?

Como muestra, un botón. En la campaña de la gripe este año ha sido récord de vacunación, con un 80% vacunado en tres semanas. Ha habido semanas que en Atención Primaria se han vacunado más de 40.000 personas.

¿Y se va a repetir ese esquema con la COVID?

Hay que citar al paciente y registrar para hacer un seguimiento de farmacovigilancia. Y también tenemos las capacidades que nos ofrecen los hospitales, por lo que si en algún momento nos llegan 100.000 vacunas en una semana buscaremos la manera de ponerlas todas. El problema ahora son las dosis que nos llegan. Ojalá el problema fuera el otro, inocularlas. Estamos haciendo dos ejercicios en paralelo: seguir la estrategia de vacunación y también poniéndonos en la circunstancia de que si no tuviésemos limitación de dosis en cuánto tiempo vacunaríamos a toda la población. ¿Una semana, dos semanas?

¿Cuánto se tardaría?

Ese estudio lo está haciendo un grupo de trabajo, pero con lo que se hizo con la vacunación de la gripe, se puede incrementar. Si en primavera nos reconvertimos de un día para otro en una organización COVID, podemos hacer lo mismo para convertirnos en una organización vacunadora. Podemos contar con toda Enfermería y con parte de los médicos y reconvertir todos nuestros centros en centros de vacunación. Podemos contar si fuera necesario con grandes espacios en los ayuntamientos... Estamos valorando distintos escenarios, desde los que llamaríamos 'vaconautos', que además dan ese margen para esperar por si hay reacción, y también el Palacio de Deportes, que tiene gradas y se puede organizar para que haya ese tiempo de vacunación y espera. En Valdecilla, en pocos días, hemos vacunado a toda la plantilla y podríamos contar con recursos hospitalarios.

Si en primavera nos reconvertimos de un día para otro en una organización COVID, podemos hacer lo mismo para convertirnos en una organización vacunadora

¿Se puede decir que antes del verano estará vacunado el 70% de la población?

Depende de las dosis que nos lleguen. Nosotros lo que vamos a hacer es que todas las vacunas que lleguen se administren. Esta semana [la entrevista fue realizada el lunes], Pfizer nos ha reducido las dosis semanales y esperamos la de Oxford con ganas porque es más sencilla de manejar, muy similar a la de la gripe, no como las de Pfizer y Moderna. Luego vendrá la de Janssen... En el mercado vamos a tener un número suficiente de vacunas pero todo depende del ritmo de producción.

Aquí no se ha seguido secuencialmente los grupos de vacunación marcados por el Ministerio...

Nosotros simultaneamos porque teníamos esa posibilidad con las dosis que teníamos. Habíamos planificado acabar con las residencias el 24 de enero y al final fuimos adelantando y las acabamos el sábado, día 16.

¿La elevación de la cifra de vacunación no respondió a una directriz política para mejor la estadística?

No. Es verdad que se dio al principio esa sensación. Era muy difícil explicar que no se pusieran más porque quisimos hacer lo que alguna Comunidad ha hecho también: reservar la mitad para la segunda dosis. Sigue habiendo mucha discusión sobre eso. Hay países que han decidido ponerlas todas pero nosotros mantenemos la estrategia de que la segunda dosis puede ser entre 21 y 24 días después de la primera dosis. Cuando vimos en la segunda semana que la frecuencia era regular adelantamos la vacunación. Nos hemos quedado ahora un poco traspuestos esta semana con lo que ha pasado con Pfizer. Nadie contaba en Europa que fuera a pasar. Si se recupera la normalidad no pasará nada, pero si vuelve a ocurrir habría que repensar la estrategia.

A propósito del cese de la exdirectora general de Salud Pública, Paloma Navas, surgió la crítica a la supuesta descoordinación de Salud Pública con la atención sanitaria. ¿Fue así?

Siempre hemos estado coordinados y a disposición de lo que Salud Pública nos iba planteando y así seguimos.

En caso de necesidad, ¿qué posibilidad hay de ampliar la hospitalización y la UCI, dentro y fuera del Hospital Valdecilla?

Estamos muy preocupados. El pabellón 17 se diseñó para atender esta situación, igual que hicimos con el 15 en marzo o el uso de la UCI de Sierrallana. Lo que nos preocupa es que de cada 100 casos, hay 10 ingresos, dos se ponen graves y uno fallece. Ese uno por ciento de letalidad está ahí.

¿Por qué no se recurre a la UCI de Sierrallana como se hizo entonces?

Su destino es el de las intervenciones quirúrgicas que necesitan postoperatorio. Si se usara como UCI COVID solo se podría usar para ese fin, no es como en Valdecilla, en donde hay diferentes espacios y se puede diferenciar de la UCI no COVID.

¿Aguantará Valdecilla sola el tirón de los cuidados intensivos?

Concentramos ahí inversiones y reclutaremos si es necesario el personal que haya tenido experiencia en Enfermería. Además, durante este tiempo en el hospital se ha hecho formación en Enfermería para poder tirar de 'banquillo'. Nuestro cálculo ante la posible necesidad de espacios es poder alcanzar 116 camas UCI en total contando con las de los hospitales de Sierrallana, con Laredo, con Mompía y todos los espacios convertibles en UCI en Valdecilla. Después de la primera experiencia decidimos concentrar hasta el máximo en Valdecilla porque es más eficiente hacerlo. Allí tenemos más personal, y es nuestro hospital de referencia. Si tenemos que seguir ampliando también camas de hospitalización, sería derivando pacientes no COVID a centros privados, porque siempre hemos mantenido desde el principio que a los pacientes COVID los atendemos en centros públicos. También en Valdecilla podemos convertir la planta -4 en un espacio asistencial. Tenemos una reserva de compra de 259 camas hospitalarias para, por si es necesario, poderlas adquirir.

Tenemos una reserva de compra de 259 camas hospitalarias para, por si es necesario, poderlas adquirir

Creo recordar que esa planta se hizo sin saber muy bien para qué y que todavía sigue vacía...

Ahora está vacía, pero tenemos un plan para montarla en una semana. Si se requiere más espacio contamos con el Palacio de Exposiciones, que se puede medicalizar, y también con hoteles medicalizados. Pero la limitación va a ser el personal. Nosotros, en el pico máximo, llegamos a tener 403 pacientes ingresados. Y tenemos unas 2.120 camas previstas en todos esos escenarios. Si se ocupasen todas, tendríamos como mínimo ingresados a 1.500 pacientes COVID, lo que sería una situación casi bélica. El problema no van a ser los espacios asistenciales sino la disponibilidad de personal.

¿Hay alguna estimación de cuánto puede durar esta tercera ola?

Nadie nos da esa hipótesis.

Hay un ofrecimiento de la Sanidad privada para vacunar a la población, pero ustedes por ahora se bastan solos.

Por ahora sí. Si mañana llegaran 300.000 vacunas y todo nuestro personal organizado en turnos no lo abarcara lo utilizaríamos, obviamente. Pero en principio es una tarea del servicio público hacer la vacunación. Lo asumimos con toda la responsabilidad que supone. Pero, por ejemplo, cuando hay que vacunar a los profesionales de centros privados van a poner su propia enfermería aunque haya alguien del SCS con experiencia y tenga que haber un empleado publico para el registro.

¿Es una cuestión política que la privada no entre por ahora a vacunar a la población?

La estrategia nacional se ha fijado así en un Consejo Interterritorial, independientemente de que no todos tenemos la misma opinión sobre la sanidad y hay quienes somos defensores de la sanidad pública por encima de todo. La propia Ley General de Sanidad establece que la sanidad privada es complementaria.

Hay quienes somos defensores de la sanidad pública por encima de todo. La propia Ley General de Sanidad establece que la sanidad privada es complementaria

¿Va a haber gratificación de un millón de euros solo al personal COVID o se va a extender a todos los sanitarios?

Se ha entendido mal porque no son gratificaciones. Es una práctica habitual cuando se utilizan jornadas extraordinarias, como en la campaña de la gripe, para acortar el tiempo de vacunación. Es como si fueran horas extras. Es el mismo mecanismo el que vamos a utilizar (con la COVID). Sí que tenemos una asignatura pendiente con las organizaciones sindicales, con las que tenemos que sentarnos a negociar, porque tenemos en algunos colectivos exceso de horas en el año pasado de personas que no podían ser sustituidas -gente en UCI, por ejemplo- que tenemos que resolver cómo compensar porque descansos es difícil que ahora podamos dar. Lo que se ha anunciado es un crédito especial a disposición que veremos si se usa y cuánto se usa porque las bolsas de Enfermería están agotadas.

¿Se recurrirá a estudiantes en formación o jubilados?

En marzo hubo un decreto que posibilitaba contratar, pero lo único que utilizamos en marzo fue a estudiantes de Enfermería. Si se diera el caso de que hiciera falta para vacunar, lo haríamos. Ojalá se diera el caso.

El consejero hace un año rechazó por cuestiones de índole ética un efecto llamada a personal extracomunitario. Decía que no era ético quitar los médicos a países en vías de desarrollo. ¿Ya no hay tanto inconveniente?

Nosotros ahora mismo no hemos contratado. Comparto la opinión del consejero, porque en el reparto de trabajo sanitario en el mundo, si mirásemos a nuestros vecinos en África y comparamos con lo que tenemos, deberíamos ponernos un poco colorados.

¿El SCS estudia un replanteamiento de su sistema para la fase post-COVID?

No solo va a haber cambios en el Servicio Cántabro, sino en la sanidad española. Aquí estamos trabajando ya muy en serio con la telemedicina. Estamos trabajando para pilotar la telemedicina en la Atención Primaria. Tenemos muchos medios tecnológicos a nuestro alcance. Hablamos a menudo de la brecha digital, pero la pandemia ha servido también para saltar alguna brecha.

Pero ¿irá más allá de la cuestión tecnológica?

Sí, la forma de organizar la actividad también cambiará. La necesidad de cambiar la forma de acceso a Atención Primaria nos ha hecho ver vías de solución a una preocupación que ya teníamos antes y seguimos teniendo: cómo abordar la escasez de recursos humanos y fijarlos en el territorio. La Atención Primaria tiene una gran extensión de puntos. Llegamos donde no llega la Iglesia. Antes eran los curas los que llegaban hasta el último pueblo. Ahora somos los sanitarios y también los educadores. La Atención Primaria vertebra el territorio con los consultorios. Mantener eso no es fácil.

¿Se cambiará el modelo de atención en las residencias de mayores? ¿Hubo abandono durante la primera ola?

No hubo abandono. Lo que hubo es que nos desbordó a todos la situación. Atención Primaria acudió a residencias y domicilios haciendo una valoración previa. Si se recuerda, hubo una subida de casos hasta mediados de abril casi incontenible. Hemos hecho un análisis y tiene que haber un cambio del modelo de atención a residencias. Ya antes habíamos tenido reuniones para revisarlo. La escasez de profesionales afecta a todos, a consultorios y a residencias. Hay un trabajo con conclusiones que se ha hecho para poder cambiar el modelo de atención, pero ahora mismo estamos en un momento en que todo está condicionado por la pandemia.