Dimas Gimeno: “Los miopes del 'retail' culpan a la tecnología por cambiar al cliente pero las gafas las necesitan ellos”

Hace más de dos años Dimas Gimeno, expresidente de El Corte Inglés, abandonó el consejo de administración del grupo de grandes almacenes a cambio de una indemnización de 10 millones de euros. Ahora, prepara la apertura a principios de 2022 del primer establecimiento de la cadena Wow, en la Gran Vía madrileña. Un paso con el que, asegura, busca “revolucionar” la distribución.

Antes de este movimiento empresarial, ha publicado el libro 'Retail reset' junto a Luis Lara, 'senior advisor' de Kapita, la firma de inversión que encabeza el propio Gimeno. Ambos son críticos con la estrategia que han seguido las empresas de distribución en España. Salvan, sin embargo, a Inditex, por su “ambición”, y afirman que la marcha de Pablo Isla y la llegada a la presidencia de Marta Ortega, aunque haya sorprendido, “estaba prevista”.

Me gustaría empezar por la propia definición de 'Retail reset'. En el libro lo explican y básicamente se puede entender como necesidad de transformarse y replantear el modelo cuando cambian las circunstancias… ¿Es así?

La crisis iniciada en 2020 debe servir para plantear lo que llamamos 'retail reset', para integrar todos los canales con un enfoque 'phygital' [así llaman a la combinación de tienda física y digital]. Una clara conclusión postpandemia es que los clientes han realizado su transformación digital, pero una parte importante del 'retail' físico, no. Por ello es clave hacer ese 'retail reset', que implica tres cosas: una reflexión estratégica en base al conocimiento del entorno en el que está la empresa y sus circunstancias; diseñar un plan de acción ajustado y ejecutarlo con éxito. 

¿El comercio en España no ha sabido hacer 'reset' o es injusto generalizar?

No se puede generalizar. Tenemos un poco de todo, como en otros países. Hay empresas que han sabido leer muy bien la situación y ajustar sus modelos de negocio, operativo y económico para ir al ritmo de cambio exterior. Uno de los grandes errores de algunos 'retailers' [empresas de distribución] al analizar la situación actual es que se tiende a extrapolar lo que se conoce mejor. Por esto, en muchos operadores pesa mucho su mochila física en su forma de pensar y actuar. Y por eso decimos en el libro que la omnicanalidad no ha funcionado. Ha pesado mucho la realidad de los 'retailers' cuyo histórico es físico.

¿Cuáles han sido los grandes errores del 'retail' español? ¿Y los grandes aciertos?

En cuanto a los aciertos, uno de los que caracteriza a nuestro sector es la apuesta por la internacionalización. Allá donde vayamos por el mundo vemos marcas españolas con tiendas en centros comerciales y calles principales. Al salir al extranjero, estas empresas han visto reforzado su modelo de negocio y deberían servir de ejemplo para el resto del sector. Por otro lado, hay un factor claramente para mejorar: aparte de unos cuantos gigantes mundiales en el ámbito de la moda, los grandes almacenes o supermercados, el resto de empresas tiene un tamaño pequeño en comparación con otros países. Es imperativo ganar dimensión para tener más recursos a todos los niveles y poder afrontar con garantías retos como la digitalización o la sostenibilidad.

Mencionan a Inditex como una empresa que ha sabido hacer 'reset', porque está en su cultura. ¿Lo que han hecho con la sucesión en la presidencia y el relevo de CEO es un 'reset' correcto? ¿Se podría o debería haber hecho de otra forma?

Precisamente en Inditex una de las razones de su éxito está en una clara definición de lo que en el libro llamamos la ambición, que está en el origen de la empresa y se reforzó con su salida a bolsa en 2001. Esa ambición, que suele formularse por parte de la propiedad, del consejo [de administración], se respira en cada departamento, tienda, por los pasillos… y se traduce en lo que llamamos cultura empresarial. Este movimiento en la cúpula puede haber sorprendido al mercado, aunque la sucesión ya estaba prevista. Los nuevos máximos responsables van a tener que gestionar eficazmente a unos equipos que son los artífices del éxito de la empresa en estas décadas y, por otro lado, asegurarse de que esa cultura tan peculiar se mantenga.

En la última década se ha hablado mucho del 'apocalipsis del retail' y ustedes lo mencionan en el libro. ¿Qué es y cómo se evita?

Es una metáfora comúnmente utilizada en el sector para asustarnos con la digitalización. Se transmite una visión negativa y fatalista: las tiendas físicas acabarán cerrando. No pensamos que habrá un 'apocalipsis del retail'. Al contrario, creemos firmemente en el papel de las tiendas físicas. Pero éstas estarán integradas en una única plataforma digital, conectadas con el resto de canales. Por tanto, más que apocalipsis habrá un nuevo renacimiento del sector minorista. Pero para ello cada compañía debe hacer un replanteamiento total de muchos principios que, hasta ahora, se habían dado por asumidos, y que llamamos 'retail reset'.

¿Por qué ha sido miope el 'retail'?

La miopía es una enfermedad común de muchos sectores, no sólo del 'retail'. Nosotros hemos recogido en el libro un concepto creado en 1960 por el profesor Theodore Levitt, de la Harvard Business School, y lo hemos aplicado al 'retail'. Esta miopía hace que las compañías se fijen en sus competidoras, que comercializan el mismo producto a través de los mismos canales, y no se amplíe la visión a otras organizaciones y sectores que pueden llegar a quitarnos a nuestro consumidor si son capaces de satisfacer mejor sus necesidades presentes o futuras. ¿Cómo actúa la miopía del 'retail'? Por ejemplo, haciendo que crean que internet y las aplicaciones móviles han destruido su posición en el mercado, cuando en realidad fue porque no se adaptaron a las nuevas demandas de los clientes. Esta miopía hace que no se esfuercen por comprender cómo las nuevas oleadas de clientes conectados quieren interactuar con sus marcas favoritas. 

¿Y se han puesto todos los operadores gafas para corregir esa miopía o hay alguno que anda a tientas?

La miopía impide ver con claridad qué hay detrás de los 100 cm2 de la pantalla de un 'smartphone', que es donde hoy nos la jugamos con el cliente, y que prefieran fijarse solo en lo que pueden ver porque lo tienen delante de sus narices. Los miopes del 'retail' culpan a la tecnología por cambiar el comportamiento de los clientes cuando son ellos los que necesitan comprarse unas gafas nuevas, ver bien de cerca y de lejos y despertar de su 'día de la marmota'. Esta miopía del 'retail' condiciona las respuestas que las empresas dan ante cambios en el comportamiento de los clientes.

Pasear por cualquier zona comercial de una gran ciudad da sensación de 'copia y pega': las mismas tiendas, las mismas distribuciones y propuestas comerciales. ¿Perder la diferenciación hace al comercio más pobre? ¿No empobrece también las sociedades?

Este empobrecimiento de 'copia y pega' no importaba cuando las tiendas físicas eran el único destino a la hora de abastecerse de producto o vivir experiencias de compra. La digitalización supone la solución a este problema del acceso: estamos en la era del 'tele-todo'. Esperamos tener información y comprar cualquier producto al mejor precio venga de donde venga. Ya no es necesario desplazarse para acceder a lo que necesitamos… Otra cosa es que vayamos a renunciar a salir de compras, a disfrutar con las experiencias y servicios que sólo nos pueden ofrecer los puntos de venta físicos. Por esta razón el subtítulo de nuestro libro asegura que las tiendas físicas son clave para el 'retail' del futuro.

¿Se puede evitar la desaparición del pequeño comercio tradicional o ya es tarde?

No es tarde. En absoluto. El pequeño comercio tradicional cumple unas funciones muy importantes. De hecho, la pandemia ha hecho que muchos redescubramos el comercio de cercanía y valoremos el servicio que presta. Esta oportunidad del 'retail' a pequeña escala no se puede desaprovechar y se debe entender que los clientes también estamos en el mundo digital y por tanto tiene que trabajarse esa conexión digital. Además, se debe trabajar la conexión emocional, en la que los pequeños comercios pueden tener mucha más ventaja que las grandes cadenas.

Mencionan a las grandes plataformas digitales como catalizadoras del cambio. Para muchos pequeños operadores han sido un puntal de crecimiento, para otras compañías son el enemigo… ¿Son ángeles o son demonios?

Un factor positivo es ese papel de catalizadoras del cambio en el sector. Muchos 'retailers' se dan cuenta de que tienen que cambiar y que hay margen para enfocarse donde esas plataformas no pueden competir. Esos gigantes del comercio pueden tener más recursos para ganar a sus competidores en precio, amplitud de oferta, rapidez y conveniencia. Y los pequeños pueden jugar sus cartas apostando claramente por una oferta diferenciada trabajando de forma exquisita la marca, el producto, el servicio y las experiencias.

Hablan del futuro del comercio con un pie en lo físico y otro en el online. ¿Cómo se hace el equilibrio?

Vivir de espaldas al mundo digital supone hacerlo a la inmensa mayoría de los consumidores. Si algo nos define como clientes es que estamos conectados. Se estima que un 80% miramos online antes de ir a una tienda física. ¿Podemos pensar que podemos sobrevivir o tener éxito en el futuro cuando nuestra marca no está en el mundo digital? Suponemos que estos datos harán reflexionar a aquellos 'retailers' que ven lo digital como una amenaza y prefieren no afrontar este reto.

En los últimos meses, la crisis de suministros ha hecho evidentes los problemas de tener toda la producción deslocalizada. ¿Volvemos a producciones en proximidad o ha sido solo un susto y el sudeste asiático seguirá siendo la gran fábrica textil y retail del mundo?

La COVID-19 se puede considerar un cisne gris más que negro [acontecimiento inesperado]. Si bien se consideraba muy improbable que hubiera una pandemia, era posible que ocurriera porque ya las había habido en la historia. En un mundo tan globalizado, ha introducido tensiones en la cadena de suministro y ha hecho despertar a muchas empresas que ya sabían que tenía sentido trabajar con un modelo de ciclos cortos o de proximidad, para la totalidad o una parte importante de la oferta. Por otro lado, los que conocemos bien Asia sabemos que muchos países están en un proceso de reorientación de su modelo productivo, alejándose de la fabricación a bajo coste. Por ello, tenemos una gran oportunidad para volver a relocalizar producciones que tienen todo el sentido no sólo desde el punto de vista de la flexibilidad sino incluso del coste.

¿Están los clientes dispuestos a pagar más por productos fabricados en proximidad?

A medio y largo plazo, probablemente no vamos a tener otra opción. En algunos subsectores del 'retail', como la moda, si vemos la gráfica del precio medio a lo largo de los últimos quince años, la curva es hacia abajo. Esta deflación de precios del sector, ocasionada por fenómenos emergentes como el 'low cost' y la proliferación de promociones, no puede seguir por mucho tiempo… La ecuación de valor del consumidor postpandemia ha cambiado y se requiere pasar del 'value', la buena relación calidad-precio, sin más, al 'value plus', excelente relación, originada por la conexión emocional con el cliente.

Están a punto de abrir el primer establecimiento de Wow en Madrid. ¿Qué se plantean con este paso? ¿Tienen calendarizadas nuevas aperturas y dónde?

Tenemos prevista la apertura para el primer trimestre de 2022. Será un complejo multimarca y multiproducto para revolucionar el mundo del ''retail' con una propuesta de compras y ocio que va mucho más allá de lo visto hasta ahora en la ciudad. Queremos dar a conocer globalmente este nuevo proyecto online que ha surgido en Madrid y, una vez rodado, ver las opciones de llevarlo a otros países. Recibimos propuestas casi cada semana y tenemos algunas en el cajón, listas para ser estudiadas. Mientras, nuestro objetivo es prepararnos para hacer volar la mente de todos los que nos visiten.