Por qué las empresas que fabrican el iPhone no venden sus propios teléfonos

Solo en el segundo trimestre de este año, Samsung se embolsó 11 billones de wones (algo más de 8.400 millones de euros). La desorbitante cifra supone un aumento de casi el 90 % en sus beneficios respecto al mismo periodo del 2016, un crecimiento exponencial impulsado en gran medida por el ‘boom’ de las ventas de chips y el éxito cosechado por su flamante Galaxy S8.

A nadie le extraña demasiado hoy leer titulares que aseguran que la firma coreana ha sustituido a Intel como líder de la industria de los semiconductores o que ha exportado 20 millones de su último modelo de ‘smartphone’ desde abril. Pero a principios de los 90 su negocio era bien distinto y se basaba principalmente en fabricar tecnología para otras firmas –desde hornos microondas a componentes de televisores– y adoptar nuevos diseños de sus competidores.

La coreana era, esencialmente, una empresa subcontratista, como las que hoy dominan las cadenas globales de producción de los móviles de la propia Samsung, Apple o Motorola, entre otras marcas. Se trata de gigantes como las taiwanesas Foxconn y Pegatron y la estadounidense Flextronics (actualmente Flex), que regentan decenas de complejos industriales concentrados en China. A diferencia de compañías como Samsung o HTC, que salieron de la sombra para vender sus propios productos, estos fabricantes subcontratistas llevan años escondidos tras los logos de las grandes marcas.

Mientras tanto, muchos de los fieles seguidores de la manzana mordida o de la firma coreana llegan a dejarse verdaderas fortunas en cada nuevo modelo de ‘smartphone’, y lo mismo pasa en el terreno de los portátiles. ¿Por qué estas compañías centradas en la producción y el diseño no iban a querer vender tecnología propia? 

El camino difícil: hacerse un hueco en el mercado

En las cadenas de valor de la industria tecnológica, se consideran fabricantes subcontratistas (CM) tanto a aquellas compañías que prestan servicios de fabricación de sistemas electrónicos (EMS) como a los llamados fabricantes de diseños originales (ODM) –que se encargan del ensamblaje y algunas etapas del diseño–.

“Cuando estas empresas crecen, tienen que elegir entre dos opciones”, indica a HojadeRouter.com la investigadora Ya-Shiou Chuang, de la Universidad de Kainan (Taiwán). Uno de estos caminos es el elegido por Samsung y HTC: escalar en la cadena de producción y convertirse en fabricantes de marcas originales (OBM)fabricantes de marcas originales, es decir, a vender dispositivos bajo su propia marca. Aunque sus casos difieren, uno de los motivos por lo que ambas empresas tomaron este sendero fue su larga experiencia. “Llevaban mucho tiempo fabricando productos electrónicos para otras marcas, además de vender tecnología propia en sus países de origen”, explica Chuang.

El ‘chaebol’ o conglomerado empresarial de Samsung, que significa tres estrellas en coreano, nació en los años 30 como un pequeño proveedor de pescado seco y otros alimentos en la ciudad de Daegu. Pero su ambicioso fundador, Byung-Chull Lee, decidió trasladar la sede corporativa a la capital y abrir nuevas líneas de negocio, incluidas algunas relacionadas con la tecnología.

La industria electrónica coreana había arrancado con la producción de componentes para radios a finales de los 50, cuando diferentes multinacionales estadounidenses instalaron plantas en el país asiático para utilizar mano de obra local en las cadenas de montaje. También se trasladaron allí algunas firmas japonesas que formaban asociaciones corporativas con empresas locales y les proporcionaban ayuda técnica y formación.

Samsung entró de lleno en el sector en los años 60. A partir de entonces, comenzó a sumarse a las nuevas olas productivas: en los 70, proliferaron las líneas de fabricación de televisores, relojes digitales, calculadoras, teléfonos y consolas. En los 80 llegaron los discos duros, los ordenadores personales, las cámaras y los semiconductores. Poco a poco, las empresas endémicas como la firma coreana aumentaron la producción propia.

Los rumores cuentan que la apuesta definitiva por los móviles vino impulsada por el mayor de los hijos del fundador, después de que este se diera cuenta en 1995 de que los teléfonos que fabricaban no funcionaban bien. A partir de entonces, salieron de sus plantas dispositivos con MP3 y sofisticadas cámaras. Pero solo se vendían en Asia; en Estados Unidos y Europa nadie asociaba el nombre de la compañía con los móviles. 

Todo cambió a partir de 2011, cuando el responsable de la marca en Estados Unidos contrató a Todd Pendleton, por entonces en Nike, como director de comunicación. El Samsung Galaxy II ya estaba en el mercado, así que Pendleton desplegó todo un armamento ‘marketiniano’ y de publicidad para dar a conocer tanto ese modelo como los posteriores. En los tres primeros trimestres del 2012, Samsung gastó 349 millones de dólares (algo más de 297 millones de euros) en difusión solo en Estados Unidos. 

Por su parte, la taiwanesa HTC –de High Tech Computer– vio la luz en 1987 como un fabricante de ordenadores portátiles. La situación en la isla se parecía bastante a la coreana: empresas extranjeras servían de ejemplo para las endémicas y les transmitían valiosos conocimientos tanto tecnológicos como de gestión empresarial.

La compañía seguía la fórmula extendida en la industria: fabricar aparatos y componentes para otras marcas. Durante un tiempo, trabajó como ODM para operadores como Verizon y Orange, hasta que llegó el gran contrato y se convirtió en el primer productor mundial de los Windows Phone. Impulsada por este y otros logros, HTC abrió su primera sede en Estados Unidos.  

Sin embargo, aunque todo iba bien, los taiwaneses sabían que, como el resto de ODM, corrían el riesgo de seguir siendo eternamente un simple fabricante con escasos márgenes de beneficio. Además, tenían que competir con otras plantas chinas que ofrecían servicios aún más baratos. Por eso, aprovechando su experiencia en el diseño y desarrollo de tecnología, así como los acuerdos y colaboraciones con otras grandes marcas –fabricó el iPAQ de Compaq en el 2000 y el primer ‘smartphone’ 3G de Microsoft en 2005–, HTC comenzó a vender sus propios teléfonos en el 2006.

El camino para las pocas empresas asiáticas que, como HTC y Samsung, se atreven a entrar en el mercado desde abajo no es nada fácil, como también demuestran los casos de Acer y Asus en el sector de los ordenadores. No solo acaban dejándose montañas de dinero en ‘marketing’ para dar a conocer su producto a unos consumidores habituados a otros nombres, sino que también invierten en investigación y desarrollo para diferenciarse de ellos.

Para Boy Lüethje, investigador alemán de la Universidad Sun Yat-sen (China), “el secreto del éxito de la división de teléfonos de Samsung es su enorme actividad en la fabricación de chips y de otros componentes principales, como las pantallas planas”.

Pero, además, los nuevos tuvieron que vérselas con los gigantes que ya dominaban las ventas. Sin ir más lejos, las grandes marcas como Apple no les hace mucha gracia tener nuevos rivales. “Las firmas estadounidenses cancelaron sus relaciones de producción o cumplimentaron denuncias contra ellas por infringir patentes”, indica Chuang. En marzo de 2010, los de la manzana mordida acusaron a HTC de infringir nada más y nada menos que una veintena de patentes relacionadas con el ‘hardware’ y la interfaz de usuario.  

No obstante, empresas como Lenovo o Xiaomi lo han tenido un poco más fácil para establecerse como marcas gracias a una mayor financiación gubernamental y a la adopción de una postura intermedia. “Se centran en productos de gama media y baja, probablemente porque son unos recién llegados y no quieren competir con grandes firmas como Apple y Samsung”, sugiere Chuang.

Las rutas alternativas: crecer o fracasar

“La otra opción consiste en convertirse en grandes empresas de fabricación especializada, como Foxconn y Taiwan Semicoductor”, dice la investigadora. La taiwanesa Foxconn es una de las mayores firmas ODM a nivel mundial, aunque también vende dispositivos 'low cost' en Asia.

Es cierto que los márgenes de beneficio que obtienen en la cadena global de valor de la industria tecnológica son bajos, pero nadie puede competir con estos gigantes de la producción en cadena en su terreno. Por eso, no les interesa comercializar tecnología propia ni arriesgarse a rivalizar con los que actualmente son sus clientes.

“Otras empresas son demasiado pequeñas [por lo que acaban siendo compradas por corporaciones locales] o principiantes con escasa inversión en ‘marketing’ o en investigación y desarrollo”, continúa la experta.

Un ejemplo de intento fallido es el de la taiwanesa BenQ, una ‘spin off’ escindida de Acer en 2001 para conformar una marca independiente de ordenadores para Estados Unidos. En 2005, la compañía trató de meter la cabeza en el sector móvil, comprando la división de dispositivos móviles de Siemens. “Intentaron construir una marca global, pero acabó siendo un gran fracaso”, asegura Lüethje. Solo un año después, BenQ Mobile se declaraba en bancarrota.

“Obviamente, las marcas no quieren a sus fabricantes como competidores –sostiene el investigador alemán–. Y las empresas como Foxconn y Flextronics se mantienen al margen de las OBM, porque no competir con sus clientes forma parte de su modelo de negocio”. De otra forma, en enorme engranaje global que mueve la industria de la electrónica de consumo no funcionaría.

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