Clara Puigventós, directora gerente de Encís Cooperatives, una cooperativa mixta de consumo y de trabajo, relata cómo se gestó y llevó a cabo un proyecto de emprendimiento social que ahora cuenta con 34 trabajadores y cerca de 500 personas vinculadas, y que se dedica a la educación y al ocio. Esta es la primera de una serie de entrevistas en catalunyaplural.cat con algunas de las principales cooperativas catalanas.
¿Cuál es el origen de su cooperativa, Encís? Es fruto de la unión de dos entidades, ¿verdad?
Nos definimos como una cooperativa de trabajo y de consumo, y de atención a las personas. Somos la única. En general en nuestro sector las cooperativas son sólo de trabajo asociado y la razón tiene que ver con nuestros inicios. Tenemos dos sedes, una en Manresa y otra en Barcelona.
¿Nos puede hacer un resumen de esos inicios?
Bueno, Encís es fruto de la unión de dos cooperativas. Tenemos, por lo tanto, raíces diversas. Una de las patas es 6tell, una cooperativa de trabajo asociado. Esto quiere decir que los socios son sus trabajadores. 6tell nace de la voluntad de unos profesionales jóvenes que quieren trabajar por un cambio social sobre todo desde la vertiente educativa. Entonces optan por constituirse en cooperativa porque no encuentran en su sector un proyecto empresarial que se adecue a lo que les gusta. Tampoco quieren trabajar para otro, especialmente porque su trabajo consiste en actuar con personas y esto, en el campo de la educación, es muy sensible.
Pero lo plantean desde el punto de vista empresarial, ¿verdad?
Somos un proyecto empresarial y necesitamos generar también dinero que haga posible la actividad. Pero no queremos vivir dn una contradicción en la que el dinero acaba siendo la finalidad y no el medio. Esta sería la idea de una de las cooperativas, que definimos como proyecto de autoempleo y emprendimiento social.
¿Cuál es la fecha del inicio?
En 2000.
Perdona, ibas a comentar la segunda pata del proyecto.
La otra cooperativa socia de la fusión es Entorn, la otra pata, la de consumo. Para hablar de los inicios de Entorn hay que remontarse a la creación del Movimiento Laico y Progresista catalán, que entre sus componentes iniciales contó con las fundaciones Ferrer i Guardia y Esplai (Esplais catalanes). Estas dos entidades coinciden en que sus actuaciones afectan al movimiento asociativo, de jóvenes y niños con actividades de ocio, etc. Cuando las dos entidades se asocian comienzan a recibir encargos de tipo profesional. Por lo tanto, deciden que dividirán la actividad para no generar confusión entre lo que es un movimiento de base asociativa en el que el trabajo es voluntario y la generación de un proyecto empresarial. Esto les lleva a crear Entorn. Que nace como cooperativa, lo que permite separar la actividad empresarial de la actividad asociativa.
¿Este proyecto cuándo nació?
De memoria no te se decir, pero aproximadamente hará 20 años
¿Y la unión?
Hace dos años creamos Encís, fruto de la fusión de 6tell y Entorn. Lo hicimos porque habíamos tenido relaciones previas: habíamos creado una cooperativa de segundo grado para trabajar en Baleares. Habíamos también colaborado y fruto de ello vimos que compartíamos inquietudes sobre la situación del mercado de nuestro sector. Y también compartíamos objetivos empresariales de crecimiento y veíamos que solos, cada uno de nosotros, no los podíamos alcanzar. Necesitábamos, pues, ganar musculatura financiera. Queda claro que el reto de la fusión no es sólo para capear la crisis económica sino, sobre todo, iniciar un nuevo proyecto empresarial.
Así 6tell estaba especializada en atención a las personas y Entorn en servicios colectivos?
Bueno, eso era inicialmente. Al principio 6tell estaba especializada en guarderías y Entorn era más reconocida como dedicada al ocio, aunque en el momento de la fusión de ocio aportó poca cosa y lo que hace es multiplicidad de servicios de todo tipo: dinamización comunitaria, mayores, jóvenes, todo tipo de proyectos.
Os fusionáis y el resultado es una entidad con 500 personas vinculadas laboralmente, 34 trabajadores asociados y proyectos incluso fuera de España.
Sí, una nueva línea es la internacionalización. Nos hemos planteado este camino para crecer. Por eso trabajamos en dos vertientes. Una son las licitaciones a nivel europeo y la otra es la construcción de algún proyecto sobre el que trabajamos y que se ubicaría en América del Sur.
Os fusionásteis en 2011 en plena crisis. Se dice que las cooperativas aguantan mejor estas situaciones adversas, quizás porque tienen más capacidad de sacrificio
Y autorregulación....
Lo preguntaba porque muchos de sus clientes son administraciones...
Casi todos. Este es uno de los aspectos que queremos cambiar. Queremos ampliar nuestro mercado hacia el cliente privado, hacia entidades. Pero sí, por el momento nuestro cliente es actualmente la administración pública. No obstante este ha sido uno de los factores que nos ha favorecido. Uno es la diversificación de la tipología de clientes, porque básicamente son administraciones locales, lo que hace que la realidad de cada uno de estos clientes haya sido diferente y en cada caso hemos podido diseñar soluciones a medida para garantizar la viabilidad de los proyectos. Como tenemos múltiples servicios tenemos también fuentes de financiación diferentes: centros de día para personas mayores con parte de financiación del ICAS; tenemos guarderías de ayuntamientos que tienen ayuda de Ensenyament... Esto nos ha permitido diversificar el riesgo.
Son también servicios que difícilmente cerrarán. Así, al igual que nos hemos encontrado con empresas que han visto cómo se clausuraban programas porque quizás no eran sostenibles o prioritarios, nosotros, que damos servicio a escuelas, centros de día, o centros cívicos, creemos que en general no cerrarán.
Pero la crisis también afecta a estos servicios
Sí, claro, se han reducido mucho los presupuestos. El promedio de esta rebaja ha sido de entre un 30% y un 40%. Esto ha supuesto un recorte de salarios, que no de puestos de trabajo. Hemos operado con el propio equipo y hemos conseguido que este equipo decidiera cómo hacer frente a esta rebaja. Sí que hemos sufrido, pero desde un punto de vista de corresponsabilidad y de entender la situación y el proyecto. Esto garantiza que las personas no están en situación de incomprensión. No se encuentran quemadas, no lo están hacia la empresa ni hacia el servicio que prestan.
Cuando Encís nació, su objetivo era doblar facturación y personal en dos años. ¿La crisis lo ha cambiado?
Sí. No está en cuestión el objetivo, lo que cambia es poderlo alcanzar en los plazos que nos propusimos en ese momento. Mantenemos la idea de crecer, porque queremos sacar adelante proyectos que explican el por qué de Encís. Pensamos que cuanto más grandes seamos más efecto tendremos en la sociedad. No olvidemos que trabajamos por la transformación social, para dar oportunidades a las personas para que tengan acceso en igualdad de condiciones a educación, cultura, salud, etcétera. Esto lo tenemos que sacar adelante con el máximo de gente posible, lo que explica nuestra estrategia de crecimiento.
El objetivo, pues, hará necesaria una reinvención tanto de nuestros productos tradicionales como de apertura a nuevos mercados, como comentaba antes, ya que estamos planteando nuestra internacionalización.
Una de las dos cooperativas que forman Encís se define de consumo. ¿Concretamente como opera?
El apartado de consumo afecta sobre todo a las entidades de base asociativa. Básicamente son centros recreativos, centros de escoltismo, centros de jóvenes, ateneos, etc. Los socios consumidores de esta rama de Encís. ¿Qué actividad hemos hecho y cuál es nuestro plan de futuro? Hasta ahora lo que hemos hecho es lo que llamamos la agencia, una especie de central de reservas para diferentes actividades o materiales que necesitan los centros de esparcimiento para funcionar: alquileres de casas de colonias, autocares, maletas pedagógicas o hasta una máquina para hacer chapas. Comprar en grupo posibilita conseguir un mejor precio.
Con la fusión también se manifiesta el deseo de que crezca la vertiente de consumo. La entidad ha ido mejorando en el apartado de trabajo, lo que ha supuesto que genere más empleos, pero seguramente no tanto en la rama de consumo. Aquí también nos planteamos el reto de crecimiento, que pasa por establecer que nuestros objetivos no sean sólo los centros juveniles sino las familias. Queremos que las personas que se vinculen a Encís encuentren una coherencia vital. En este sentido estamos en un momento incipiente, pero pensamos incluso crear productos propios que se enmarquen en esta idea. Estos pueden ser desde seguros éticos, hechos por cooperativas o banca ética. Todo ello con la intención de generar una red integrada de servicios,
Su facturación, vista a distancia, marea: unos 10 millones de euros. Sin embargo, deben de notarse dificultades de financiación.
De momento no notamos problemas de financiación, lo digo con la boca pequeña, pero es lo que no hemos tenido dificultades hasta ahora. El hecho es que al tener los clientes muy diversificados mantenemos un buen control de tesorería. También tenemos fondos propios que hemos acumulado: como somos cooperativa sin ánimo de lucro una parte significativa de los excedentes se han destinado a dichos fondos.
¿Su recurso al crédito se hace con la banca clásica?
Hemos tenido algún contacto, por ejemplo, con Triodos Bank, pero de momento cuando pactamos acuerdos la relación con la banca la marcan mucho los clientes. Así, si el Ayuntamiento de Manresa negocia un factoring con Banco Sabadell te ves obligado a trabajar con esta entidad. Como se ve, muchas veces no somos nosotros quienes podemos elegir la entidad financiera.
Además de diversificar productos y mercados, ¿cuáles son vuestras ideas de futuro?
Pensamos en potenciar la investigación y el desarrollo (I+D), que nos sirve para responder a la pregunta: ¿qué podemos hacer de manera diferente? No se ha de olvidar que nuestros competidores son grandes empresas mercantiles. No grandes, enormes. Decías que una facturación de diez millones es mucho, pero es que competimos con firmas como Clece, que factura mil millones. Lo que esta empresa puede ofrecer a un ayuntamiento desde el punto de vista económico es astronómicamente superior a lo que nosotros podemos hacer. Esto nos indica lo pequeños que somos. Nuestro rasgo diferencial debe ser la I+D: debemos innovar siempre. También debemos ser mucho más flexibles y rápidos, lo que nos ha de permitir reaccionar con celeridad a los cambios de las administraciones y estar atentos a cualquier cambio de tendencia que se dé en las prioridades de gasto público. Esta capacidad puede que no la tengan nuestros competidores y esta agilidad nos la da el ser cooperativa. Tenemos una vinculación con los profesionales que difícilmente puede tener una empresa convencional.
Internamente, por ejemplo con el abanico de salarios, ¿marca también la diferencia con respecto a las empresas mercantiles?
Nos hemos dado unas reglas de gestión en sintonía con el modelo creado. Seguramente no acabamos de hacer todo lo que quisiéramos. Hay estrategias respecto a la comunicación interna y participación de socios y trabajadores que deberían mejorar. En las retribuciones tenemos aprobada una política de 1 a 4, es decir, que el salario más alto es cuatro veces lo que supone el salario más bajo. Esto quiere decir que si, por la crisis, la hora que cobra un monitor de tiempo libre baja, también baja en la misma proporción mi salario de directora gerente.
¿Cómo se organiza, en cuanto a democracia interna, una cooperativa con 500 trabajadores y 34 socios-trabajadores?
Tenemos dos consejos: el de trabajo y el de consumo, que son las ramas en què nos organizamos. Está luego el consejo rector a quien la asamblea de socios delega el funcionamiento del día a día. En los consejos de trabajo y de consumo hay comisiones temáticas donde los socios pueden participar. Nos gustaría que los mecanismos para captar la opinión fueran mucho más ágiles ya veces hay cosas que finalmente se han de decidir desde arriba.
Yo diría que como cooperativas hemos hecho un camino pero tenemos un reto pendiente. Nos hemos visto durante mucho tiempo como empresas diferentes. Porque la persona ha sido el motor del proyecto. Esto nos ha convertido en muy personalistas y tal vez hemos visualizado poco la idea o el proyecto empresarial. Esto ha hecho que muchas cooperativas hayan sufrido excesivamente la crisis o se hayan quedado en el camino por no haber sabido superar el personalismo y intercooperar.
Siempre digo que las empresas mercantiles cuando ponen las cuentas sobre la mesa se entienden rápidamente. Nosotros, las cooperativas, además de entendernos económicamente ponemos sobre la mesa nuestras culturas, nuestras identidades, etc. Sin embargo, las que nos terminamos asociando lo hacemos mucho más profundamente.
Si decimos que otro mundo es posible, también lo ha de ser otro modelo de relaciones económicas y laborales y yo entiendo que este otro modelo es el de la cooperativa. Por eso deberíamos hacer que este otro modelo fuera hegemónico en la sociedad. Deberíamos tener, pues, cuantas más cooperativas mejor superando las situaciones de detalle que no nos permiten dar el salto adelante.
Antes las cooperativas eran o proyectos ideológicos o de autodefensa ante la crisis. ¿Esto debe cambiar?
Yo creo que sí, que debemos creer que no sólo se debe crear un proyecto de auto-empleo si no que se debe tender a poner en marcha un proyecto que genere cambios sociales y maneras diferentes de entender las relaciones económicas. Antes la actitud era reactiva y ahora las cooperativas debemos pasar a ser proactivas y creernos que somos una alternativa al modelo económico actual.
Sobre este blog
El Diari del Treball es un blog con voluntad de reflejar, tanto desde la información como la opinión, la lucha por preservar los derechos laborales y económicos que la crisis pone ahora en peligro. El blog está coordinado por el periodista Tomeu Ferrer.
