La intrahistoria de Booking: espionaje a clientes que viajaban a Oriente Medio y bonus tras recibir ayudas públicas

“Las máquinas son adoradas porque son hermosas y valoradas porque confieren poder; son odiadas porque son horribles y aborrecidas porque imponen esclavitud”. Con esta cita del filósofo británico Bertrand Russell, se inicia el libro escrito por tres periodistas holandeses, Stijn Bronzwaer, Merijn Rengers y Joris Kooiman, titulado 'La Máquina. Booking.com, la verdadera historia', publicado en español por la editorial Libros de Cabecera.

“Elegimos la idea de la máquina porque combina cómo nos sentíamos y cómo se siente la gente dentro”, explica Merijn Rengers, en la presentación del libro en Madrid. “Es una empresa que es una máquina de hacer dinero y que, al mismo tiempo, rompe a la gente que trabaja allí; es como la película 'Tiempos Modernos', donde la máquina toma el control”, asegura. También este libro se trasladará a la pantalla, porque Warner Bros ha comprado los derechos de la investigación realizada por los periodistas holandeses.

En sus más de 300 páginas y tras hablar con más de 300 personas, detallan cómo los diferentes equipos directivos que han pasado por la compañía, que empezó en 1996 siendo holandesa y que hoy tiene una matriz estadounidense, han ido tejiendo una historia aparentemente de éxito. Beneficios millonarios que, aseguran, están teñidos por el mal trato a los trabajadores de sus call centers, los sucesivos bonus millonarios para alta dirección y por accionistas que, en ocasiones, se sintieron maltratados porque no era oro todo lo que relucía. 

“Sin una pizca de compasión”

El germen de su investigación es un correo electrónico recibido en el periódico donde trabajan, NRC Handelsblad, en plena pandemia: “La gente de Booking está siendo despedida o bien les están dificultando innecesariamente el trabajo con la esperanza de que renuncien. La mayoría de empleados son extranjeros y, por tanto, no están familiarizados con la normativa laboral neerlandesa, lo que les hace especialmente vulnerables. No es ético, dada la situación actual de coronavirus, hacer sufrir aún más a la gente, sin una pizca de compasión. Hay decenas de ejemplos. Nos gustaría hablar de ello”. 

Partiendo de eso, ahondan en el trato dual, de los empleados tecnológicos y de quienes están de cara al usuario, cuyas condiciones laborales, afirman, han empeorado en los últimos años. “Booking paga muy bien a los empleados de tecnología, tienen unas condiciones mucho mejores que otras empresas holandesas; pero paga muy mal a los agentes de call center. Piensa que la gente de tecnología es especial y que todo el mundo puede trabajar en un call center”, ahonda Rengers.

“El CEO [el actual consejero delegado, Glenn Fogel] vive en Nueva York y ha gestionado la compañía desde la habitación de su casa, donde despedía a la gente por videoconferencia”, asegura Stijn Bronzwaer. Los periodistas reconocen que a la dirección de la compañía no le hizo mucha gracia que se escribiese un libro sobre su intrahistoria. “No estaban contentos, pero nos han permitido hacer fact-cheking, para asegurar que todo era correcto. Al CEO le pareció interesante. Es un libro duro pero asume que es parte de ser una gran compañía. No nos han intentado bloquear ni trabajar en nuestra contra”, afirman. “Booking se ha ido americanizando”, resumen.

Esos despidos, en plena pandemia, tienen cierto paralelismo a lo que está sucediendo actualmente con Twitter, donde Elon Musk ha decidido fulminar a gran parte de la plantilla. “En la cultura, sí es una situación similar”, apunta Rengers. “La gente de arriba no se preocupa por los empleados, la actitud es la misma. La diferencia es que Twitter no gana dinero y Booking.com gana mucho. La similitud es la distancia entre los que toman las decisiones y los empleados que no”, apunta. El resultado de explotación (Ebitda) de Booking Holding en 2021 fue de 2.900 millones de dólares.

Ese mal trato a la plantilla de base se ve reflejado, argumenta el periodista, en cómo ha actuado la empresa o sus filiales en casos de suicidio, donde asume que no es posible saber las causas: “Ha habido suicidios de gente que trabajaba para call centers de Booking.com. Nunca sabes por qué se suicida alguien, pero las críticas tienen que ver con cómo lo han gestionado, porque hubo gente, compañeros, que no pudieron ir al funeral porque sus jefes les decían que había mucho trabajo”. 

Espionaje a clientes y silencio

El libro se centra en parte en el modelo de gestión. Sin embargo, para Stijn Bronzwaer, lo más chocante fue descubrir que la empresa ocultó el espionaje a clientes que viajaban a Oriente Medio. “Nuestra primera fuente nos dijo: lo primero que tenéis que mirar es el agujero de seguridad”, explica. “Un agente conectado con la inteligencia americana entró en el sistema e informó sobre datos de gente que viaja a Oriente Medio y la compañía lo mantuvo en silencio”, asegura Bronzwaer.

“El departamento de seguridad de la compañía descubrió que había alguien dentro del sistema, avisó y el equipo directivo decidió mantenerlo en bajo perfil y no avisó a los clientes que habían espiado”, añade. Usuarios que habían reservados viajes u hoteles en Arabia Saudí o Catar.

“Cuando hablamos con gente de dentro, no sabían nada. Esto pasó hace unos años, el equipo directivo actual no sabía nada, se han enterado por el libro”, añade Merijn Rengers, que destaca como la plataforma dispone de datos de millones de personas. “Los directivos de grandes multinacionales reservan con Booking, todo el mundo lo hace”, ironiza. 

Bonus tras recibir ayudas públicas

Durante la pandemia, cuando los empleados se quejaron de los despidos, la dirección de Booking.com pidió ayudas al Estado holandés para hacer frente al coste de la pandemia y, al mismo tiempo, entregó un bonus a sus directivos.

“La empresa ha devuelto el dinero porque hubo mucha presión social, política, por parte del parlamento, pero lo ha devuelto la empresa, no los directivos”, critica Merijn Rengers.

Los autores del libro ahondan con el modelo de negocio en sí, en cómo una pequeña plataforma holandesa logró convertirse en un gigante estadounidense que, básicamente, lo único que hace es que un cliente reserve en su web y, a cambio, logran comisiones por parte de los hoteles que, en ocasiones, pueden ser entre un 15% o 20% de la reserva. 

“Ellos no tienen riesgo, lo asumen los hoteles porque Booking.com solo es el intermediario. Sus costes son los trabajadores y algunos edificios, no tienen fábricas o plataformas logísticas”, explican. “Todas las hoteleras tienen una relación de amor y odio con Booking, pero tienen que estar aunque pierdan dinero, pero las grandes cadenas negocian una comisión mejor que los pequeños hoteles”, matiza Rengers.

La base del modelo es tener una web que no sea especialmente atractiva para el usuario porque, indican, el negocio está en hacer que el cliente entre y reserve en el menor tiempo posible. Y el gancho, el mensaje “solo quedan tres habitaciones disponibles”. “Un hotel pone tres habitaciones en Booking.com; cuando se reservan, pone otras tres. Da la sensación de escasez pero no es verdad”, indica Stijn Bronzwaer.

Un modelo de negocio que está siendo investigado por las autoridades de competencia de Unión Europea y, también, por la CNMC española. Sin embargo, los autores del libro no creen que Booking tema por esta investigación: “Si los multan, preferirán pagarla antes que cambiar su modelo de negocio”. 

El libro está estructurado por etapas, en función de quién tenía las riendas de la compañía. Dos de sus principales directivos la abandonaron para dedicarse a actividades muy diferentes. Por un lado, Kees Koolen, para convertirse en uno de los mayores inversores en agricultura. Por otro, Stef Norden, que se ha mudado a India, donde, afirman, se dedica a la meditación trascendental. “No sé si se habrá ido a India y será feliz o si estará pensando en cómo logró tanto dinero. Al final no es gente que haya hecho el mundo mejor, es un negocio que solo ha hecho que puedas reservar un hotel más rápido, nada más”, concluye Rengers.