El Corte Inglés necesita ganar agilidad para sobrevivir

Dimas Gimeno (Madrid, 1975) ha sido nombrado nuevo presidente de El Corte Inglés. El sobrino del anterior presidente, Isidoro Álvarez, se convierte así en el cuarto presidente de los grandes almacenes en sus 75 años de vida. Todos los presidentes han sido hasta el momento familia. Al fin y al cabo, El Corte Inglés sigue siendo una empresa familiar, aunque sea el primer empleador de España. A diferencia de, por ejemplo, el Banco Santander, la familia Álvarez Areces sí controla por completo el accionariado de la entidad. El consejo de administración debe responder ante ellos mismos y, como mucho, ante los acreedores. Santander se debe, o así debería ser, a sus accionistas.

El nombramiento de Gimeno ha sido esperado pero a la vez precedido por una tensa espera. Su juventud (no ha cumplido todavía los 40 años) choca con el perfil de algunos consejeros, coetáneos del fallecido Álvarez. Pero precisamente, y consciente de que no le quedaba mucho tiempo al frente del barco, el hasta ahora presidente nombró en la Junta de Accionistas de finales de agosto a Manuel Pizarro como consejero. Pizarro debe aportar a Gimeno la experiencia, la posición en el mercado y el beneplácito del resto del consejo.

En principio, la tarea de Pizarro está más ligada a mantener controlada la deuda del grupo y buscar nuevos inversores externos. Sin embargo, lo que los expertos en distribución reclaman realmente a la empresa encaja más en el perfil de un ejecutivo que no haya sobrepasado los cuarenta que al sexagenario exdiputado del Partido Popular. Eficiencia y agilidad son las dos claves que se piden a la cadena del triángulo verde, un auténtico mastodonte que lleva con el paso cambiado desde el inicio de la crisis.

Una estructura muy rígida

“Tiene un grave problema de estructura organizativa”, apunta el profesor de Esade Josep María Galí. “Es una organización muy rígida, con muy poca agilidad y rapidez, donde unos pocos son los únicos que pueden tomar decisiones, lo que no la hace operativa”. Galí ve claro el diagnóstico y receta a la cadena una medicación muy severa: el despedazamiento. “Hay que partirlo en trozos, y que cada unidad de negocio tome decisiones sobre su área. Los viajes, sobre los viajes, la informática, el textil... ahora mismo no es manejable”. El experto asegura que el desmembramiento no implica un recorte de plantilla (algo muy habitual cuando se recomiendan este tipo de procesos) pero sí una renovación a todos los niveles.

Para Galí, el problema de la actual estructura es que El Corte Inglés no puede competir con los rivales que tiene en cada área por falta de especialización. Una idea con la que coincide Gildo Seisdedos, profesor de Marketing de IE Business School. “Se lo están comiendo los category killers”.

Los category killers son, en la jerga de la distribución, esas marcas que cuando se asientan en una ciudad borran prácticamente la competencia de su segmento del mapa. Toys R Us, Decathlon, Ikea, MediaMarkt... “Los category killers tienen rapidez y cada vez ofrecen mejor servicio al cliente. Es muy difícil para El Corte Inglés luchar contra ellos”.

Para lograr competir con estos rivales, Seisdedos refuerza la idea de que El Corte Inglés debe externalizar y mejorar la eficiencia de costes. En la actualidad, la entidad está muy volcada en tener como proveedores a pequeñas pymes, a las que cuesta mucho trabajo gestionar porque solo unos pocos tienen decisión de compra dentro de la entidad. La fórmula además se complica porque el gigante de la distribución debe intentar también competir vía precio, habida cuenta de que se enfrenta a un público con baja capacidad de consumo en los próximos años, pero sin perder la enseña que le ha llevado a triunfar entre su clientela: la del trato al cliente. La única fórmula para mejorar precio sin perder calidad es, repiten, ser más eficientes.

En el mercado español, tiene además dos competidores que le han adelantado por la izquierda en dos de las áreas de negocio más potentes: el textil y la alimentación. Zara y Mercadona son modelos que ya se están imitando en otros países por su velocidad y su eficiencia. Esa batalla está perdida para los grandes almacenes en este momento y deben reposicionarse para poder contraatacar.

“No puede copiar el modelo ahora mismo”, explica Seisdedos. “Debe buscar su estilo propio e intentar reposicionarse con una marca”. En este sentido, el experto ve un acierto lo que la empresa ha intentado hacer con Sfera, una cadena de moda que está totalmente separada de los grandes almacenes y con la que ya ha dado el salto al otro lado del Atlántico, con numerosas franquicias en México.

No es el momento de salir fuera

Ricardo Wehrhahn, un consultor de distribución de la firma Intral Strategy Execution, asegura en declaraciones a Bloomberg que precisamente América Latina es el mercado prioritario para que la enseña española dé el salto al exterior y comience la internacionalización. “Allí ya tiene imagen de marca”, explica este analista. Sin embargo, los expertos consultados por eldiario.es creen que la internaciolización es una asignatura que la entidad debería aparcar por el momento, e incluso a medio plazo. Primero, debe solucionar sus problemas de gestión en el mercado español para poder plantearse competir fuera.

Galí recuerda que los grandes almacenes europeos llevan años dando pérdidas y que todas las aventuras en el exterior han acabado en fracaso. Es el caso de Marks & Spencer, una de las pocas enseñas que saltó fuera de las islas británicas y que luego ha tenido que replegarse. Los renombrados almacenes franceses Printemps o las Galerías Lafayette no han cruzado las fronteras galas, como tampoco ha navegado el Canal de la Mancha Harrod's o se ha expandido el coloso estadounidense Macy's.

Por eso, aunque lo de la internacionalización pendiente es una cantinela constante alrededor de la evolución de El Corte Inglés, los expertos no lo tienen claro, como tampoco lo ven desde la propia compañía que en su más de un siglo de historia solo se ha atrevido a desembarcar en Portugal con dos centros. Con todo, parece que esta fue una de las últimas voluntades de Álvarez, la de comenzar a planear la salida al exterior.

“Debe anteponer la revolución hacia adentro”, sintetiza Seisdedos que insiste en la necesidad de cambiar el modelo “ya maduro” por otros formatos.

Portales online especializados

Estos formatos, además de las enseñas especializadas desligadas de la marca principal, pasan inexcusablemente por la reforma también de la venta online. Aunque El Corte Inglés ya tiene un portal de venta electrónica en marcha, los expertos recomiendan también que desgaje aquellos negocios que mejor salida están teniendo por comercio electrónico y que se especialice en su venta: discos, música, libros o electrónica son algunas de las áreas donde la tienda online debería estar separada y peleando contra los otros competidores.

Galí entiende que todos estos cambios pasan por seguir aprovechando los recursos comunes que son básicamente las fantásticas localizaciones en las que están sus tiendas. “El Corte Inglés ha pasado de ser un negocio a un sitio geográfico. En cualquier ciudad de España la gente queda en su puerta”, ironiza el experto.

Precisamente, la gestión de estos inmuebles, su principal garantía en la refinanciación de la deuda, es otro de los puntos sensibles a los que se enfrenta la cadena. Como lo es la gestión de su personal, acogotado por las prácticas paternalistas de la entidad pero a la vez muy necesitado de una formación específica y una renovación.

Gimeno, que según publicó eldiario.es fue tres veces candidato a unas elecciones por la Falange, tiene como misión ordenar estas tareas, mucho antes de plantearse una posible salida a bolsa o hacer las Américas. En su mano está llevar los famosos brotes verdes a las cuentas del grupo, la primavera que florece siempre antes en los grandes almacenes del triángulo verde.