Planificar en tiempos de incertidumbre

Vivimos tiempos de incertidumbre y cambios muy rápidos. Cambios políticos, económicos, sociales, tecnológicos. Es difícil predecir el futuro. En este contexto, los gestores de las empresas privadas y del sector público se preguntan si tiene sentido planificar sus actuaciones a medio o largo plazo. Muchos se preguntan, ¿cómo voy a planificar a largo plazo si no sé ni lo que pasará este año? En mi opinión, este es un error muy grave en el que no debieran caer ni unos, ni otros. Precisamente, es la incertidumbre lo que da sentido a la planificación.

El horizonte temporal de aquellos que gestionan cualquier organización, ya sea privada o pública, debe estar en el largo plazo. Me atrevería a sugerir, sin ánimo de provocar, que incluso en el larguísimo plazo. Es el horizonte hacia donde nos queremos dirigir. Es la concreción del proyecto que unos y otros tienen de su organización. ¿Cómo ven, o les gustaría ver, a su empresa en 10 años, incluso en 20 años? ¿Cómo les gustaría que fuera su ciudad en ese mismo plazo? Cuando diseñamos una nueva infraestructura de transportes, ¿cuál es el horizonte temporal que debemos considerar? No son descabelladas estas preguntas. Al contrario, dan sentido a la gestión del día a día y, al tiempo, aportan cohesión y sentido a toda organización. Es lo que en términos de estrategia se denomina visión (lo siento, un nombre horroroso con reminiscencias religiosas y autoritarias, pero que se ha convertido en un término aceptado por la Academia) y que no es otra cosa que una idea, una aspiración, un sueño y una ilusión. Un sueño e ilusión que, eso sí, debe ser realista y alcanzable, pero nunca debe dejar de ser ambicioso. No se trata de sueños imposibles en el vacío. La visión es una imagen cautivadora de futuro. La visión nos señala la línea de llegada, mientras la estrategia nos marca el rumbo. Proporciona orientación a la movilización de recursos. Y así se reducen los riesgos de equivocarnos (de dirección) en el camino.

Son muchos los ejemplos de objetivos de visión en el ámbito de la política: poner un hombre en la luna (John Fitzgerald Kennedy). O este otro: “Yo tengo un sueño, sueño que un día los hijos de los antiguos esclavos y los hijos de los antiguos dueños de esclavos se puedan sentar juntos a la mesa de la hermandad” (Martin Luther King). En el ámbito de la regeneración urbana: convertir la ría (una cloaca) en la principal arteria de la ciudad, cambiando el chasis de ésta. ¿Les suena? En el mundo de la empresa: democratizar el automóvil (Ford). Bill Gates también lo tuvo claro: nuestra visión es muy simple; es una computadora en cada escritorio y en cada casa, ejecutando programas elaborados por Microsoft.

Ya oigo las objeciones. Son ejemplos de manual y de grandes empresas. Cierto. Pero es posible traspasarlo a ras de suelo. Veamos algunos casos. Pasar de ser un fabricante de equipos a una ingeniería de integración. Otro caso: convertir una empresa familiar de ámbito local en un grupo empresarial que cubra todo el mercado nacional. Más ejemplos: completar el catálogo de productos, ofreciendo un servicio integral a nuestros clientes. El último ejemplo: convertirnos en una ingeniería referente global en un sector, actividad o especialidad, lo que se denomina una multinacional de nicho. A todas estas afirmaciones solo les falta una fecha y un objetivo. Aquí tenemos un caso: ser una ciudad 100 % limpia en 2035 (Pittsburgh).

Una vez explícito el proyecto, con una enunciación clara y precisa del mismo, además de motivante y atractiva. el paso siguiente será diseñar un plan de actuaciones. Estamos ya en el terreno de la estrategia. Es decir, en el cómo alcanzar ese objetivo. Aquí los márgenes para el gestor son más amplios, pero siempre con la restricción de evaluar bien los recursos disponibles y conocer el entorno y la competencia. Son limitaciones que nadie se puede saltar porque pueden llevar al fin del proyecto. La historia empresarial está llena de cadáveres en el camino, proyectos que acaban en quiebras, suspensiones de pagos, defaults de Estados o simplemente decisiones de marcha atrás.

Decimos que los márgenes son más amplios porque el horizonte temporal puede ser flexible. ¿Qué más da conseguir tu objetivo en 2035 que en 2040? Hay poca diferencia. Además, los gestores deben ser capaces de adaptarse a los cambios de circunstancias sin perder nunca el norte, la guía. Es lo que se entiende como integrar los riesgos en la planificación. La banca está muy acostumbrada a gestionar estos riesgos, tanto a nivel micro como de negocio. Esta adaptación requiere de organizaciones flexibles. Conceptos como anticipación, escenarios o planes de contingencia adquieren así actualidad. Y aquí los gestores se encuentran con otra dificultad: la resistencia al cambio.

Esto introduce otro tema importante que es el cambio cultural. ¿Tiene sentido hablar de cultura en el seno de una empresa o de una institución pública? En mi opinión claramente sí. El término cultura hace referencia a los valores y las normas de comportamiento de las personas que forman parte de estas organizaciones. Sobre estos valores se construye la identidad de una organización, identidad que debe trascender la coyuntura y el corto plazo. Cada organización debe identificar los propios: solidaridad, compromiso, honestidad, transparencia, profesionalidad, distribución del poder, recompensa, trabajo en equipo, responsabilidad, igualdad de oportunidades y de trato. Todas ellas son palabras que deben estar sobre la mesa de cualquier organización que quiera hacer frente a estos tiempos inciertos. Es la seña de identidad de una organización.

Debemos acostumbrarnos a gestionar en un mundo con escasas certezas y cada vez más complejo. Tendremos que aprender a gestionar eficientemente la información, hoy ingente y distribuida por doquier. Tendremos que introducir herramientas de gestión que nos permitan adelantarnos a los cambios. Tendremos que buscar nuevos tipos de soluciones, más creativas, basadas -como argumenta Daniel Innerarity (Política para perplejos en la editorial Galaxia Gutenberg)- en conceptos como cooperación, redes, adaptación, flexibilidad, participación, gobernanza, responsabilidad social y medioambiental. Las nuevas generaciones van a heredar un mundo más difícil de gestionar en todas sus vertientes: económica, social, empresarial o política. Ningún camino de rosas.